Ein Küchenhaus kauft Internetanfragen zu, weil vorne weniger Besucherpartien reinkommen. Die Anfragen landen bei den Verkäufern. Und dann passiert: nichts. Niemand ruft an. Oder einer ruft einmal an, erreicht niemanden und legt den Zettel weg. Oder er redet so lustlos mit dem Interessenten, dass der beim Wettbewerber kauft.
Ich frage den Inhaber, woran das liegt. Die Antworten kenne ich auswendig. Zu faul. Zu bequem. Verstehen das Internet nicht. Kriegen ohnehin zu viele Kunden hinterhergetragen.
Alle diese Antworten sagen dasselbe: Der Verkäufer will nicht. Und wenn er nicht will, greift die Führungskraft zu den zwei Werkzeugen, die sie kennt. Druck oder Prämie.
In vier von sechs Fällen ist das die falsche Medizin.
Die erste Frage: Will er nicht oder kann er nicht?
Bevor Sie irgendjemanden konfrontieren, klären Sie diese Frage. Sie ist unangenehm, weil sie Sie zwingt, die eigene Erklärung zu prüfen.
Bleiben wir bei den Internetanfragen. Die Verkäufer wissen doch, wie ein Telefon funktioniert. Also wollen sie nicht.
Nicht so schnell.
Die gewünschte Handlung ist nicht „wählen”. Die gewünschte Handlung ist „einen Termin im Studio vereinbaren”. Hat der Verkäufer dafür einen Gesprächsleitfaden? Weiß er, was er sagt, wenn der Interessent nur den Preis wissen will? Weiß er, wie er mit jemandem umgeht, der drei andere Studios parallel anfragt?
Wenn nicht, kann er nicht. Und jede Prämie der Welt ändert daran nichts.
Die zweite Frage: Woran liegt es?
Egal ob Unwille oder Unvermögen, es gibt drei mögliche Quellen.
Bei der Person selbst. Er will wirklich nicht, oder er kann es wirklich nicht.
Bei anderen Menschen. Jemand anders im Betrieb verhindert das gewünschte Verhalten.
Bei den Anreizen oder den Umständen. Das System belohnt genau das Verhalten, über das Sie sich ärgern.
Zwei mal drei macht sechs Ursachen. Und für jede brauchen Sie eine andere Antwort.
| Er will nicht | Er kann nicht | |
|---|---|---|
| Die Person | Motivation, Zielklarheit, Konsequenz | Training |
| Andere Menschen | Die anderen ansprechen | Die anderen ansprechen |
| Anreize und Umfeld | Provisionssystem oder Ablauf ändern | Werkzeug beschaffen |
Zurück zu den Internetanfragen
Schauen wir uns an, was in unserem Küchenhaus wirklich los ist.
Die Anreize sprechen dagegen. Eine Internetanfrage kostet mehr Zeit als eine Besucherpartie und schließt seltener ab. Solange der Verkäufer telefoniert, steht er nicht auf der Fläche. Wenn dann die einzige Laufkundschaft des Tages hereinkommt, hat ein Kollege sie. Als Provisionsverkäufer verhalten Sie sich völlig rational, wenn Sie den Zettel liegen lassen.
Das ist keine Faulheit. Das ist eine korrekte Reaktion auf ein System, das Sie selbst gebaut haben.
Andere Menschen sprechen dagegen. Zwei erfahrene Kollegen, die Telefon und E-Mail nie mochten, haben dem Neuen erklärt, dass man die Dinger hier nicht anfasst. Denn wenn einer anfängt, könnte der Chef auf die Idee kommen, es von allen zu verlangen.
Und ja, manchmal fehlt schlicht das Werkzeug. Ein Verkäufer, der seine Planung nicht aus der Ferne zeigen kann, weil ihm niemand ein Tablet gegeben hat, braucht kein Training und keine Ansprache. Er braucht ein Tablet.
Warum die Matrix Ihnen Reibung erspart
Der Reflex, alles in das Feld oben links zu sortieren, kostet Sie zweimal.
Er kostet Sie Wirkung, weil Druck auf einen Menschen, der nicht kann, nur Angst erzeugt und keine Fähigkeit. Und er kostet Sie Beziehung, weil Ihr Mitarbeiter genau merkt, dass Sie ihn für unwillig halten, obwohl er es nicht ist.
Deshalb gehört diese Matrix an den Anfang jeder konstruktiven Konfrontation. Erst diagnostizieren, dann reden.
Die Diagnosefrage, die ich Führungskräften mitgebe, klingt harmlos und tut weh:
„Was könnte einen intelligenten, gut meinenden und vernünftigen Menschen dazu bringen, sich so zu verhalten?”
Die häufigste Reaktion darauf lautet: „Herr Witt, Sie kennen den nicht. Der ist das Gegenteil von intelligent, gut meinend und vernünftig.”
Dann frage ich zurück: „Das Gegenteil wäre ein böser, dummer, unvernünftiger Mensch. Wer hat den eingestellt? Und wer lässt ihn seit Jahren im Team arbeiten?”
An dieser Stelle wird es meistens still. Und dann fängt das Nachdenken an.
Was Sie am Montag tun können
Nehmen Sie das Verhalten, über das Sie sich gerade am meisten ärgern. Ein Verhalten, eine Person.
Beantworten Sie schriftlich: Will er nicht oder kann er nicht? Und liegt es an ihm, an anderen oder am Umfeld?
Schreiben Sie es wirklich auf. Im Kopf schummeln wir uns durch, auf Papier nicht.
Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass Sie in einem der Felder landen, in denen Sie selbst Teil der Ursache sind. Das ist die gute Nachricht. Ihr eigenes Verhalten können Sie sofort ändern.
Wollen Sie das systematisch für Ihr Team aufsetzen? Lassen Sie uns eine halbe Stunde sprechen.
Ihr Thomas Witt
Der Ansatz zur konstruktiven Konfrontation stammt aus der Arbeit von Crucial Learning, früher VitalSmarts.
Zum Weiterlesen: Konstruktive Konfrontationen: Verhalten korrigieren, ohne Motivation zu zerstören. Verbalfurz oder Kritikgespräch, wir müssen uns entscheiden. Drei Gründe, warum auch gute Verkäufer manchmal dumme Sachen machen.