Hier das Transkript dieser Folge:
[00:00:41.500]
Hallo liebe Hörer, hallo Jürgen, worum geht es denn heute? Hallo Thomas, ja ich stelle mir die Frage, wenn die Mitarbeiter nicht das tun, was wir ihnen sagen, wie können wir damit umgehen? Ich habe hier das Stichwort konstruktive Konfrontationen stehen. Was meinst du damit? Schade, ich hätte gedacht Rausschmeißen oder? Ist eine Option, Kuschelkurs oder arbeitsgerecht, aber ich vermute du hast noch mehrere Möglichkeiten dazwischen. Und das ist genau das, was vielen Unternehmen fehlt, die Möglichkeiten dazwischen. Wie gehe ich mit Fehlverhalten um? Wie gehe ich damit um, wenn ein Mitarbeiter etwas macht, was er nicht tun soll oder nicht das macht, was er tun soll? Und viele ignorieren das einfach so lange, bis ihnen die Hutschnur platzt und dann hauen sie denjenigen raus und das landet vor dem Arbeitsgericht und außerdem ist mal ein Mitarbeiter los und die wachsen nun mal nicht auf Bäumen.
[00:01:31.500]
Was meinst du, warum wird denn Fehlverhalten nicht angesprochen? Was sind denn da die Probleme? Also ich vermute, dass manchmal, gerade bei Unternehmern auch da, das Thema Hemmungen nicht zu unterschätzen ist. Wir wollen keine Konfrontation, wir wollen keinen Streit vom Zaun brechen. Ja, und nicht mit Steinen schmeißen, nein? Also wir alle haben sowas nicht gerne und ich glaube, wir machen das deswegen sehr, sehr ungern, weil wir es oft nicht können. Wir wissen nicht, wir haben nicht gelernt, Fehlverhalten anzusprechen. Also Konfrontation einzugehen, aber in einer Art, dass die eben konstruktiv sind. Das heißt, dass sich nachher das Verhalten verbessert. Und vielleicht im Idealfall sich sogar noch bedankt für die Korrektur.
[00:02:19.400]
Und ich glaube, einer der Gründe, warum fast alle Führungskräfte damit Probleme haben und die Inhaber, die wir kennen, auch, ist, man kann sich das nicht, wie viele andere gute Fähigkeiten, einfach im Tagesgeschäft von anderen Leuten abschauen. Denn wenn Sie als Dritter eine Konfrontation mitkriegen, dann ist die in der Regel schon aus dem Ruder gelaufen, sonst wird sie ja hinter verschlossenen Türen und unter vier Augen und Ohren stattfinden. Und in dem Moment, wo man eine Konfrontation sieht, ist das in der Regel ein abschreckendes Beispiel und man denkt sich, ja, sowas will ich nicht haben, sonst geht der Mitarbeiter oder ich fühle mich selber schlecht, weil ich Sachen gesagt habe, die ich eigentlich nicht meine oder die ich im Nachhinein nicht gut finde. Und deswegen wird oft vermieden, was anzusprechen. Und dann wird nach 20 Jahren gesagt, Sie erfüllen ja schon 20 Jahre lang die Anforderungen, nicht? Und demjenigen wird eine riesige Liste auf den Kopf gekippt, was er alles schlecht und falsch macht.
[00:03:18.000]
Dann erwartet man entweder, dass er sich verbessert, wobei er überhaupt nicht weiß, was von diesen 20 Sachen er angehen soll, oder man erwartet, dass er freiwillig kündigt. Passiert aber beides nicht, sondern er geht zum Arbeitsgericht oder stellt die aktive Mitarbeit ein. Es gab mal eine Truppe von Arbeitspsychologen, die haben auch ein Buch geschrieben, Konstruktive Konfrontationen auf Deutsch. Geniales Buch und die beschreiben, wie sie auf die Systematik gekommen sind, wie sie die erforscht haben, die wir Ihnen gleich vorstellen. Und zwar wurden sie gerufen, oder nein, sie sollten in einer Firma, sollten sie sich mal die Arbeitsprozesse und die Führungskultur angucken. Und es war ein Sägewerk.
[00:04:08.700]
Als sie dahin kamen, fuhr gerade ein Ambulanzwagen vom Hof. Sie dachten sich, ein Arbeitsunfall in einem Sägewerk, ist bestimmt jemandem was Schlimmes passiert. Sie gingen zu dem Oberchef von dem Werk und sagten, wenn wir gerade ungünstig kommen, dann können wir auch irgendwie morgen anfangen. Aber wir sind hier die Arbeitspsychologen und der Chef sagte, ne ne, bleiben Sie ruhig hier, Sie sind Gold richtig. Der Arbeitsunfall eben war, dass einem Vorarbeiter die Hand ausgerutscht ist.
[00:04:49.700]
Der ist ärgerlich geworden und ihm ist die Hand so doll ausgerutscht, dass der Mitarbeiter, den das da erwischt hat, mit einem Krankenwagen weggefahren werden musste. Und das fanden die Psychologen so interessant, dass sie sich dachten, das gucken wir uns mal näher an. Hier ist was los, hier werden wir gebraucht. Und dann haben die etwas getan, was wir Berater auch machen. Wir gucken immer nach sogenannten hellen Flecken. Das heißt, wo sind die Bereiche, wo das schon gut klappt? Was wir da verändern wollen. Und dann haben sie mit ganz, ganz vielen verschiedenen Teams in diesem Sägewerk gesprochen und in den meisten Teams kam raus, dass die aktiv versuchen, ihre Vorgesetzten in die Pfanne zu hauen. Die haben also fertige Furnierplatten. Wenn der Vorgesetzte, der Vorarbeiter nicht hingeguckt hat, wieder in den Schredder geschmissen, dann erreicht er seine Quote nicht, kriegt kein Geld, kriegt Ärger. Das heißt, sie haben aktiv sabotiert.
[00:05:47.700]
um den Vorgesetzten in die Pfanne zu hauen und es gab da ein Team, was anders war. Die hatten sehr gute Ergebnisse, die hatten keine Arbeitsunfälle, die hatten auch keine Zwischenfälle, bei denen Leute ins Krankenhaus geboxt wurden. Und siehe da, dieses Team wurde geführt von einer Frau und diese Frau war zu
allem noch relativ klein. Der blieb also überhaupt nicht die Möglichkeit, Leute ins Krankenhaus zu befördern. Und sie haben die gefragt, wie führen sie dieses Team denn, das überwiegend natürlich aus männlichen Holz - und Waldarbeitern bestand. Und das, was da raus kam, das fanden sie so interessant, dass sie dann durch sehr, sehr viele Firmen gezogen sind und immer wieder verprobt haben, was machen eigentlich hier die Leute, die wirklich Fehlverhalten so ansprechen, dass danach besseres Verhalten rauskommt.
[00:06:44.000]
Denn es ist einfach die Natur, oder? Wo Menschen zusammenarbeiten, baut absichtlich oder unabsichtlich 100 %ig jemand Mist. Und wenn wir es nicht ansprechen, dann regiert ganz schnell das Chaos. Ja, gucken wir uns mal die einzelnen Schritte an, die sie jetzt für eine konstruktive Konfrontation sich ausgedacht haben. So, da hast du als ersten Punkt auf dem Spiekzettel hier stehen. Wähle, was und ob du es ansprichst. Das ist mir schon klar, dass ich mir überlege, mache ich jetzt ein großes Fass auf oder spreche ich das ein oder die zwei wichtigen Themen an und entscheide mich auch, ob ich es anspreche. Aber der zweite Punkt interessiert mich. Meistere deine eigenen Geschichten Thomas. Was meinst du denn damit?
[00:07:29.700]
Diese eigenen Geschichten, das sind Gründe, die wir uns erzählen, warum die anderen sich nicht so verhalten, wie sie sich verhalten sollten. Und das ist so typisch, dass die Psychologen dem Phänomen schon Namen gegeben haben. Das ist der fundamentale Zuweisungsfehler. Was besagt der, dass andere Leute, wenn die irgendwie was Komisches machen, dann machen die das, weil die gravierende Persönlichkeitsmakel haben. Das heißt, wenn die zu spät kommen, dann liegt das daran, dass die respektlos sind oder unorganisiert. Wenn die irgendwas nicht machen oder fertig gemacht haben, dann liegt das daran, dass die faul sind oder chaotisch. Wenn wir dagegen selber irgendwie zu spät kommen, dann liegt das am Verkehr oder an zu viel zu tun. Und wenn wir irgendwas nicht gemacht haben, dann liegt das daran, dass es zu kompliziert war. Das heißt, für unser eigenes Fehlverhalten gibt es immer hervorragende Gründe.
[00:08:23.100]
Und wenn wir Fehlverhalten bei anderen Menschen beobachten, dann weisen wir den meistens fundamental schlechte Persönlichkeitsmerkmale zu, wie Faulheit, Respektlosigkeit, Unordentlichkeit und so weiter und so fort. Und es gilt, bevor wir sowas ansprechen, erstmal die eigenen Geschichten zu meistern. Aber lass uns nochmal über das Was und Ob auch sprechen. Wenn Mitarbeiter, der sich jeden Tag das Bein ausreißt, jeden Abend noch eine halbe Stunde länger bleibt oder auf dem Rückweg noch bei einem Kunden vorbeifährt, um etwas in Ordnung zu bringen, wenn der am nächsten Morgen zehn Minuten zu spät kommt, einmal im Monat, dann würde ich sagen, das muss man nicht ansprechen.
[00:09:15.400]
Das lohnt sich nicht. Auch man sollte nur Sachen ansprechen, wo man auch das Gefühl hat, derjenige, der kann das ändern, der kann damit umgehen. Ich habe mal einen Verkäufer kennengelernt, der hatte sehr rustikale Umgangsformen und der Inhaber hat gesagt, reden Sie mal mit dem, sagen Sie dem mal, wie man sich vernünftig verhält? Und ich habe mir gedacht, nein, das werde ich nicht schaffen. Das hat seine Mutter offensichtlich vor 30 Jahren nicht geschafft und das wird mehr Zeit in Anspruch nehmen, als sie und ich da aufbringen können. Also sie müssen sich jetzt überlegen, wollen sie das tolerieren oder wollen sie es nicht tolerieren, aber ich glaube nicht, dass es Zweck hat, ihn damit zu konfrontieren, denn für ihn ist es die.
[00:10:12.200]
Also dieses erste Päckchen, wähle, was du ansprichst und ob du es ansprichst und meistere deine eigenen Geschichten. Das fällt unter die Überschrift arbeite zuerst mal an dir selbst. Weil dann eine andere Formulierung des fundamentalen Zuweisungsfehlers ist, Fehler haben nur die anderen. Kommen wir zum nächsten großen Päckchen. Ja, beschreibe die Lücke. Thomas, das haben wir in dem anderen Bereich kritisieren, ohne die Gefühle des anderen zu verletzen. Ja, so ein bisschen darüber gesprochen, dass wir den Fehler nicht wirklich direkt ansprechen, sondern mehr so die Weiche, die Umgang, als Umweg das formulieren. Und jetzt wollen wir natürlich hier mal wirklich den Finger in die Wunde legen. Wir müssen das besprechen, was nicht in Ordnung ist.
[00:10:57.900]
Ja, und das ist unsere Verantwortung, dem anderen klarzumachen, erfüllt er hier die Voraussetzungen oder nicht. Ich weiß noch, wie heute das erste Geschäft, das wir zusammen hatten. Wir hatten eine sehr, sehr nette, sehr motivierte Verkäuferin eingestellt, eine junge Frau. Und irgendwann, wahrscheinlich nach viereinhalb oder fünf Monaten, also kurz vor Ablauf der Probezeit, habe ich sie auf einen Kaffee eingeladen und gesagt: "Du, du kriegst jetzt noch zwei Wochen Geld, aber du wirst nicht mehr hier arbeiten." Dann hat sie mich völlig entgeistert angeschaut und gefragt: "Wieso? Ich dachte, es läuft super, ich verstehe mich super mit den Kollegen, wir verstehen uns gut. Ich sage auch immer etwas bei den Meetings, bei den Verkaufsmeetings." Und ich habe gesagt: "Ja, aber du erfüllst deine Verkaufsvorgaben nicht, und du bist hier als Verkäuferin eingestellt."
[00:11:48.500]
Und dann hat sie mich völlig entgeistert angeguckt, und ich weiß noch heute, sie hat wörtlich gesagt: "Thomas, ich hatte nicht verstanden, dass hier Umsatz so wichtig ist." Und es ist natürlich krass, wenn du als Verkäuferin von einem Team von vier Leuten angestellt bist, dann bist du für 25 Prozent des Unternehmensumsatzes verantwortlich. Es war mein Fehler gewesen, ihr das über fünf Monate nicht klarzumachen, auch nicht klarzumachen, dass es langsam knapp wird. Ich glaube, wenn wir es schaffen, bei dem Beschreiben der Lücke den Menschen von dem Problem zu trennen, dass wir dort nicht persönlich werden, sondern dass wir auf der Sachebene bleiben, dann ist es auch viel einfacher, den nächsten Gedanken umzusetzen, der da mit reinspielt: "Mach es leicht und motivierend." Viel einfacher umzusetzen.
[00:12:36.400]
Also das Motto, was wir da auch immer zitieren, ist: "Sei hart in der Sache, aber weich zu den Menschen." Die Menschen sind immer in Ordnung. Jeder Mensch ist gut und wichtig, nur manchmal passt das Verhalten nicht oder die Leistung, die dabei rauskommt, passt nicht. Und jetzt besteht oft die Tendenz, demjenigen alles, alles, alles zu erzählen, was er jemals falsch gemacht hat, und dabei auch noch ein bisschen zu übertreiben, um ihn zu motivieren, endlich einzusehen, dass er auf dem falschen Weg ist und sein schlimmes, schlimmes Verhalten verändern muss. Da wird ihm eine lange Liste von Sachen erzählt, die er falsch gemacht hat: "Du hast den Kunden nicht zurückgerufen, vor zwei Monaten die Quote nicht erfüllt, und vorgestern deine Unterlagen nicht weggeräumt."
[00:13:24.200]
Und dann erwarten wir, dass er aus dem Gespräch rauskommt und sagt: "Alles klar, all diese Sachen werde ich jetzt über Nacht verändern, und dann werde ich hier ein geschätztes Mitglied der Mannschaft sein." Nein, so geht es nicht. Wir müssen eine klare Lücke beschreiben. Liebe Verkäuferin, du hattest eine Vorgabe von 50.000. Du hast letzten Monat 40.000 geschrieben. Das ist die Lücke: 10.000. Lass uns jetzt mal angucken, mit wie viel mehr Kontakten und Erstgesprächen du das kompensieren kannst. Das heißt, was musst du nächsten Monat tun, um auf 50.000 zu kommen, wenn das die Vorgabe ist?
[00:14:07.000]
So, wie du das gerade runtergebrochen hast, erinnert mich das an das andere Podcast-Thema, das wir schon besprochen haben, die vier Disziplinen der Umsetzung. Dort brechen wir die Sachen ja auch in diese damals besprochenen Scheinwerferaktivitäten herunter. Schön zu sehen, wie die verschiedenen Themen hier bei dir zusammenpassen. Ja, es hat überhaupt keinen Zweck. Man kann nicht einfach Tore befehlen, sagte mir mal ein Kunde, dem ein großes Unternehmen gehörte. Du kannst nicht zu den Verkäufern gehen und sagen: "Hier, du verkaufst jetzt 40.000, und du musst 60.000 verkaufen, streng dich an, mach, raus da." Das funktioniert nicht, denn wenn er wüsste, wie das geht – in der Regel sind die Leute auch noch auf Provision –, dann würde er das ja tun. Wir müssen mit demjenigen einen Weg entwickeln, der es für ihn motivierend und leicht macht.
[00:15:00.900]
Vielleicht mal ein kleines Beispiel, auch aus diesem ersten Unternehmen: Wir hatten eine wahnsinnig beliebte Lehrerin, die wirklich gut für die Firma war, aber sie kam immer zu spät. Und wenn man Kunden hat, die 2000 Euro für einen Englischkurs zahlen und dann sofort wieder zu ihrem Arbeitsplatz müssen, ist das relativ uncool. Die Lücke in dem Fall ist, liebe Mitarbeiterin, du solltest um 8 Uhr morgens arbeiten, das heißt, um 10 vor da sein. Du warst um 10 nach da, die Lücke beträgt 20 Minuten. Die war mir so wichtig, dass ich gesagt habe: "Ich mach's jetzt mal motivierend und leicht. Wir treffen uns jeden Morgen um viertel vor acht bei mir im Büro zum Kaffee trinken."
[00:15:51.300]
Und dann haben wir Kaffee getrunken, und das hat sie und den Chef da ganz alleine sitzen lassen. Da wusste sie schon, dass das keine gute Idee ist. Hast du ihr das diktiert oder hast du das mit ihr als gemeinsamen Plan besprochen und verabschiedet? Ja, das war vielleicht ein bisschen, als ob ich ihren Arm gedreht hätte. Ich habe gesagt: "Wenn du hier weiterarbeiten willst, wäre das eine gute Idee. Auf jeden Fall ist weiterhin zu spät kommen keine Option." Ich habe die Konsequenzen schon klar gemacht, wenn es nicht klappt. Aber sie konnte dem Plan morgens Kaffee zu trinken schon zustimmen. Ja, sie konnte zustimmen. Wenn sie einen anderen Plan gehabt hätte, wäre das auch völlig in Ordn
ung gewesen. Wenn sie gesagt hätte: "Ich kaufe mir einen Wecker." Oder "Ich überrede meinen Partner, das Kind in den Kindergarten zu bringen." Alles klar, da hätte ich gut damit leben können. Sie hätte auch sagen können: "Thomas, lass mich einfach nur für die Nachmittags- und Abendschicht einteilen, wenn Frühaufstehen nicht mein Ding ist." Das geht auch. Nur die Regeln müssen eingehalten werden. Der konkrete Plan sollte flexibel sein. In dem Fall passte das, glaube ich, für beide. Wir haben uns gut verstanden, und ich habe gerne Kaffee mit dir getrunken. Ich war sowieso um sieben in der Arbeit. Somit hast du den letzten Punkt natürlich auch wunderbar im Griff gehabt: das Nachhalten. Ob das Verhalten auch in Zukunft so gelebt wird, weil du ja Teil des Kaffee-Trink-Prozesses warst. Auf jeden Fall müssen wir auch das Thema Nachhalten im Blick haben. Wenn wir Veränderungen besprechen, macht es keinen Sinn, das vier oder sechs Wochen laufen zu lassen. Wir müssen das zeitnah kontrollieren, ob alles in die richtige Richtung geht.
[00:17:36.000]
Also auch als Lerneffekt aus diesem Erlebnis mit der Mitarbeiterin, die überhaupt nicht verstanden hatte, wie wichtig Umsatz ist, haben wir später, wenn jemand von den Verkäufern Schwierigkeiten hatte, dem mehr oder weniger auf den Schoß gesessen und gesprochen. Das bedeutete, er musste jeden Tag seine Aktivitäten mit uns durchgehen, uns erklären, wie weit er mit welchem Kunden ist, und sagen, was er als nächstes vorhat. Denn es ist nicht okay, den dann einfach einen Monat laufen zu lassen und zu sagen: "Hier, das Kind ist wieder in den Brunnen gefallen, wenn du es noch zweimal verbockst, dann schmeißen wir dich raus." Jeder Mensch hat ein Recht auf gute Führung, hat unser Unternehmensgründer Chris Eifel immer gesagt. Und diese gute Führung muss vom Verkaufsleiter kommen.
[00:18:23.900]
Lass uns nochmal kurz die drei großen Schichten zusammenfassen und dann steigen wir nochmal in der ersten, im ersten Bereich nochmal ein. Das erste ist, zuerst an sich selber arbeiten. Niemals aus dem Effekt heraus oder aus einem Ärger heraus direkt agieren, sondern erstmal überlegen, muss ich das überhaupt ansprechen, was spreche ich denn da konkret an, habe ich eine Chance, dieses Verhalten zu verbessern, dann meistere die eigenen Geschichten, da geben wir ihnen gleich noch einen coolen Kernsatz zur Vorbereitung, dass das Päckchen erstmal in mir selber arbeiten. Danach der zweite Schritt heißt konfrontieren mit Sicherheit.
[00:19:13.200]
Motivierend und leicht die Lücke auch nicht als riesige Lücke und auch nicht als hundert Lücken erscheinen lassen. Denn jemand, der sich unsicher oder bedroht fühlt, der kann sein Verhalten auch nicht verbessern. Um Verhalten zu verbessern oder um bessere Ergebnisse zu kriegen, musst du ja irgendwas am Verhalten ändern, was du tust. Und Menschen, die unter Stress sind oder Angst haben, die tun das nicht. Und der dritte Schritt ist, bewege dich zur Aktion, das heißt vereinbare einen klaren Plan und halte diesen Plan auch nach mit den Mitarbeitern. Gut, gucken wir uns den Vorbereitungsschritt mal an. Meistere die eigenen Geschichten und da gibt es einen coolen Satz, der auch aus dem Buch "Konstruktive Konfrontationen" ist.
[00:19:59.400]
Was kann einen intelligenten, wohlmeidenden, rationalen Menschen dazu bringen, sich so zu verhalten? Und da hilft es wirklich, das schriftlich zu machen. Denn meistens ist man sehr viel in dieser eigenen Geschichte gefangen. Der ist doof, der ist respektlos, der will mir Böses, der will ja alles ruinieren. Und dieser Satz, der ist ja schon trickreich gemacht, das ist eigentlich eine Frage, aber er enthält drei Aussagen. Einen intelligenten, einen wohlmeinenden und einen rationalen Menschen.
[00:20:42.800]
Jetzt sagen wir manchmal Chefs, den kennen sie nicht, über den ich hier rede. In unseren Trainings sagen wir immer, jetzt denken sie mal an eine konkrete Person, bei der sie das Verhalten korrigieren wollen. Also der Herr sowieso, der ist genau das Gegenteil. Sag ich mal Augenblick, das Gegenteil von intelligent, wohlmeint und rational ist ein dummer, bösartiger Psychopath, oder? Und so einen wollten sie doch wohl nicht eingestellt haben, und sie wollen auch wohl nicht behaupten, dass sie so jemanden hier arbeiten lassen. Es hilft, wenn man da auf nichts kommt, und manchmal ist man wirklich zu sehr in seiner eigenen Geschichte gefangen.
[00:21:28.400]
Gibt es zwei Möglichkeiten, sich der Antwort zu nähern. Das erste ist, sich mal zu fragen, wann der Mensch, den man auf der Welt am liebsten hat, den man am besten versteht und vorbehaltlos akzeptiert, nämlich ich selber, wann ich mich schon mal so verhalten hab. Und ich hab ja auch mal insgesamt dreieinhalb Jahre gearbeitet in meinem Leben, das ist verdammt lang her und ich kann mich auch nicht mehr gut dran erinnern, aber ich war auch Verkäufer und ich sag ihnen, ich war kein Geschenk. Die wollten immer, dass ich irgendwelche Besuchsberichte ausfüllte und ich dachte immer, das kostet mich nur Zeit, hält mich vom Verkaufen ab, ich hab besseres zu tun und hab meiner Chefin erklärt, wenn sie Berufsbesuchsberichte haben will, weil die aus London das wollen, dann muss sie die schon selber schreiben und so. Also ich hab mich wirklich nicht besonders angepasst verhalten, ich bin da auch nicht stolz drauf im Nachhinein.
[00:22:22.000]
Aber wenn ich dann auf jemanden treffe, der sich komisch verhält in der Verkäuferschaft, dann denke ich mir, hey Thomas, hättest du das auch so bringen können? Und dann denke ich mir meistens, ja doch, leider ja. Das hätte schon so sein können. Wenn das nicht hilft, dann kann man immer noch den anderen fragen. Liebe Mitarbeiterin, was bringt Sie als engagierte, rationale, total wohlmeidende Mitarbeiterin dazu, hier dreimal in der Woche zehn Minuten zu spät zu kommen? Und irgendwas wird die einem erzählen, oder? Wahrscheinlich stimmt irgendwas mit dem Prozess nicht, den sie hat. Irgendwas mit dem Wecker oder der Zeit, den sie für den Arbeitsweg berechnet. Aber da kann man dann ansetzen. Also das ist ein sehr, sehr wichtiger Vorbereitungsschritt.
[00:23:17.300]
Merken Sie sich den Satz, ich habe den unten auch noch mal reingeschrieben, was kann einen intelligenten, wohlmeinenden, rationalen Menschen dazu bringen, sich so zu verhalten. Und wenn man Chef ist, reicht es auch manchmal einfach die Kollegen zu fragen und die sagen einem dann, wie aus der Pistole geschossen, ja, ja, die hat ein kleines Kind, die Kita macht erst um acht auf, das Geist, sie kann erst frühestens viertel nach acht hier sein, denkt man sich, ja, jetzt hätte ich beinahe irgendwie den dritten Weltkrieg vom Zaun gebrochen und das Problem müssen wir halt auf irgendeine andere Art lösen. Okay, zum Thema, was spreche ich an, das ist ja der erste Schritt, ich meistere die eigenen Geschichten und entscheide, ob und was du ansprichst, da unterscheiden wir in drei verschiedene Fälle. Ja, zum ersten Mal beleuchten wir, wenn jetzt Vorkommnis einmalig auftritt. Sprechen Sie also den Inhalt des Verstoßes klar an.
[00:24:11.400]
Also ein Beispiel, jemand der sonst pünktlich ist, kommt einmal dann wirklich eine Stunde zu spät. Wenn man dazu nicht sagt, ist das auch nicht okay, denn die Regeln sind nun mal dazu da, dass alle sich dran halten. Also spricht man es an. Ich sehe, Sie sind eine Stunde zu spät gekommen. Wissen Sie, dass das hier gegen die Regeln ist? Wir haben vereinbart, dass Sie zehn Minuten vor neun am Arbeitsplatz sind. Und dann, ich liebe diese Frage, wie wollen Sie sicherstellen, dass Sie sich
in Zukunft an diese Regel halten? Und oft, wenn es tatsächlich ein einzelnes Vorkommen ist, dann erklären einem die Leute, warum gerade an diesem Tag da schiefgegangen ist. Auto ist ausgefallen, Kind ist krank oder sonst was. Und man weiß, die haben das im Griff und das passiert in der Regel nicht mehr. Alles gut und schön.
[00:25:06.200]
Kommen wir zum nächsten Fall. Wiederholtes Fehlverhalten. Und da sprechen Sie das Verhaltensmuster an. Da würden wir also sagen, Mensch, ich sehe Sie sind zum zweiten Mal in diesem banalen Beispiel zu spät gekommen. Sie hatten mir auch zugesagt, dass das nie wieder vorkommt. Und jetzt kommt das Verhaltensmuster. Ich mache mir Sorgen, dass ich mich nicht auf sie verlassen kann. Hier fangen wir schon an, demjenigen klar zu machen, dass das tatsächlich Konsequenzen hat, nämlich, dass wir die Konsistenz, die Qualität seines Verhaltens anfangen anzuzweifeln. Nicht sein Wert als Mensch, sondern nur sein Verhalten in diesem einen Fall.
[00:25:52.800]
Wieder ein kleines Beispiel. In diesem Unternehmen, was wir damals hatten, ich weiß nicht, ob dich noch daran erinnerst, hatten wir meine älteste Schwester, die ich wirklich in ich liebe, wie alle meine Schwestern, als Verkäuferin eingestellt. Ja, ich erinnere mich noch dran. Aber sie ist laut von Haus wegen eher im juristischen Bereich und nicht so die geborene Verkäuferin. Also vor allen Dingen, sie ist zufällig Juristin geworden, aber eigentlich ist sie im sozialen Bereich angesiedelt. Und sie hat beraten und beraten und beraten und war mit allen Kunden auf Do und hat sich oder Kunden, was sage ich, Kunden hatte sie maximal geerbt. Und mit allen Interessenten war sie per Do und hat ihnen alles erklärt und alles möglich gemacht. Aber sie hat halt nicht abgeschlossen.
[00:26:38.100]
Und da musste ich irgendwann ein klares Gespräch führen, du bist hier angestellt als Verkäuferin. Taucher, der nicht taucht, taucht nix und eine Verkäuferin, die nicht verkauft, die ist auch auf die Dauer nicht tragbar und wir haben das Gespräch, wir haben das besprochen und ja, sie hat das Unternehmen verlassen, auf meine Ratin und das hat unser Verhältnis in keiner Weise belastet. Also wiederholtes Fehlverhalten sprechen Sie jetzt nicht mehr über heute Morgen ist Folgendes passiert oder beim letzten Kunden ist Folgendes passiert, sondern sagen Sie, ich habe das hier mehrfach beobachtet, das ist ein Muster und ich mache mir Sorgen über dieses Verhaltensmuster. Kommen wir zum, ja, der noch maligen Eskalationsstufe. Die dann heißt Dauerhaftes Fehlverhalten. Und jetzt reden wir über die Auswirkungen, was das mit unserer Beziehungsebene macht.
[00:27:33.000]
Und es wird ja immer gesagt, hier, du musst die Emotionen raushalten aus dem Führungsalltag. Ich halte das für großen Schwachsinn. Emotionen sind der Führungsalltag und Leute bewegen sich, Leute arbeiten, um sich besser zu fühlen. Leute geben Vollgas, um sich besser zu fühlen. Leute schmeißen aber auch, machen manchmal auch dumme Sachen, um sich zu rächen oder zu revanchieren und sich dadurch besser zu fühlen. Das heißt, wenn jemand Mist macht und es belastet das Verhältnis, dann müssen wir ihm klar machen, und wenn er dauerhaft Mist macht, müssen wir ihm klar machen, dass das persönliche Verhältnis belastet ist. Das könnte so aussehen, wissen Sie, wir haben jetzt zweimal über das Thema gesprochen. Wenn Sie sich weiter nicht an unsere Abmachung halten, wird mein Vertrauen in Sie bald hinüber sein.
[00:28:25.700]
Oder ich sage auch gerne, wissen Sie, ich habe mich schon wieder über sie geärgert, dann wollen die immer anfangen über diese einzelne Vorkommnis zu erzählen. Thomas, heute morgen, ich erkläre dir das nochmal, heute morgen ging es wirklich nicht anders. Wir reden hier nicht mehr heute morgen, wir reden darüber, dass es immer wieder vorkommt. Und ich immer wieder mich ärgern muss. Und weißt du was, mit Menschen, über die ich mich dauerhaft ärgern muss, mit denen komme ich nicht besonders gut zurecht und die möchte ich eigentlich nicht in meiner Firma haben. Und in dem Moment merkt man, da überlegen die, entweder sagen die es mir auch egal und gehen dann langsam oder die sagen, nee, ich will so nicht da stehen und ich werde das jetzt versuchen in den Griff zu kriegen. Bei dem Wort versuchen, haken wir sofort ein und gehen auf Stufe Nummer drei zurück und sagen, wie sieht der Plan aus?
[00:29:19.200]
Das wird dann abgesprochen mit ganz klaren Maßnahmen, wiederum mit der fünften Frage aus den vier Zauberfragen, wer macht was bis wann, also ganz konkret. Also das sind konstruktive Konfrontationen, das Verhalten ist geändert, derjenige wird mit Sicherheit konfrontiert, er wird nicht beschimpft, das Problem wird nicht mit der Person verknüpft, nicht du bist faul oder du bist undiszipliniert, sondern du bist zehn Minuten zu spät gekommen. Wie willst du das ändern? Und ich möchte enden mit einer Anekdote, einer Geschichte, die in einem Carnegie Buch, glaube ich, erzählt wird über Charles Schwab.
[00:30:01.300]
den großen, also nicht den Finanzdienstleister, sondern den Stahlmagnaten, ich weiß gar nicht, ob der tatsächlich Charles hieß, einer dieser großen Industriemagnaten. Da wird erzählt, einer seiner, sagen wir mal, leitenden Führungskräfte, der hatte wahrscheinlich irgendwie drei, vier Filialen oder Fabriken unter sich, der hat einen Fehler gemacht, der zwei Millionen Dollar gekostet hat und das damals schon irgendwie in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts, also eine irrewitzige Menge Geld. Und diese Führungskraft kriegte dann irgendwie einen Brief oder ein Telex, ich weiß nicht, was damals benutzt wurde, aber keine E -Mail, dass er sich in der Zentrale einzufinden hat und ist da auch hingeflogen und saß im Vorzimmer und wurde irgendwann reingebeten zu Herrn Schwab.
[00:30:57.700]
Und der bot ihm Kaffee an und machte Konversationen und wie geht's ihrer Frau und was machen die Kinder und wie haben sie sich da, wo sie sind, wie fühlen sie sich da. Und irgendwann sagte der aber, Herr Schwab, jetzt seien Sie doch nicht so grausam, jetzt feuern Sie mich doch endlich. Und Herr Schwab sagte, Moment, warum meinen Sie denn, dass ich Sie feuern sollte? Ich habe zwei Millionen Dollar verloren, also einen Fehler gemacht, der zwei Millionen Dollar gekostet hat. Und Schwab sagte, ja, aber ich kann Sie doch jetzt nicht feuern, ich habe gerade zwei Millionen Dollar in Ihre Bildung investiert.
[00:31:37.900]
da werde ich sie doch jetzt nicht feuern, oder? Sie gehen jetzt wieder schön zurück und versuchen, das Geld wieder zurück zu verdienen. Und das sind wirklich große Führungspersönlichkeiten. Wenn Sie es mal angucken, beschreibe die Lücke. 2 Millionen Dollar sind nun mal 2 Millionen Dollar. Aber mach es motivierend und leicht. Ich habe gerade 2 Millionen Dollar in Ihre Ausbildung investiert. Jetzt sorgen Sie mal dafür, dass ich eine Rendite drauf kriege. Das sind die wirklich coolen alten Führungspersönlichkeiten. Über Howard Hughes, den Filmmagnat und begeisterten Flieger, bist du ja auch,
[00:32:18.900]
wird erzählt, dass einmal einer von seinen, also er hatte sein eigenes Flugzeug natürlich und die mussten einmal mitten irgendwo unterwegs auf einem Feld eine Bruchlandung hinlegen, weil das Flugzeug nicht ordnungsgemäß betankt worden war oder überhaupt nicht betankt oder nicht genug betankt. Falscher Sprit drin. Falscher Sprit, genau. Und als sie dann wieder zurück kamen und rief er den Mechaniker rein, der da für die Betankten zuständig gewesen war und der sagte natürlich, ja, okay, Herr Hughes, ich verstehe es, ich bin gefeuert und es tut mir auch leid. Und Howard Hughes sagte, nein, sie sind nicht gefeuert, ab sofort sind sie der Chef der gesamten Mechanikertruppe, denn ich bin sicher, dass ihnen so ein Fehler nicht nochmal passieren wird.
[00:33:11.600]
Ich kann mir nur vorstellen, wie dieser Mann in Zukunft Gas gegeben hat und wie oft er alle Kleinigkeiten kontrolliert haben wird, damit sowas nie wieder passiert. Also Mitarbeiter, die etwas falsch machen, die sich ungünstig in unseren Augen verhalten, die tun genau das. Sie verhalten sich ungünstig. Unsere Aufgabe als Führungskraft ist, dieses Verhalten zu korrigieren, um das in einer Art zu tun, dass derjenige sich nicht bedroht fühlt, dass derjenige sich danach eher stärker fühlt als vorher, dass er einen genauen Plan hat, wie er diese Lücke schließt und dass wir mit ihm zusammen diesen Plan und den Fortschritt auch regelmäßig überprüfen. Das sind konstruktive Konfrontation. Und so angeht, werden die Leute besser. Und haben Spaß. Okay, das war's für heute.
