[PODCAST] - Wo ist die Mitarbeitermotivation denn hin?

Hier das Transkript dieser Folge:

[00:00:27.500]
Ja, guten Morgen, Jürgen. Was machen wir denn heute? 

[00:00:29.900]
Ja, ich glaube, wir bereiten einen neuen Podcast vor, denn das Thema Motivation ist, glaube ich, gerade in aller Munde. 

[00:00:35.800]
Ja, die Mitarbeitermotivation sinkt bundesweit. 

[00:00:42.000]
Steingarts Morning Briefing, ein Newsletter, den ich oft lese, titulierte vor zwei oder drei Tagen, Deutschland steuert auf eine demotivierte Erwerbsgesellschaft zu. Das lässt zumindest eine repräsentative Studie des Versicherers HDI unter Berufstätigen in Deutschland vermuten. 

[00:01:01.300]
Jetzt machst du mich natürlich neugierig, was da drin steht und wie wir das vor allen Dingen interpretieren zum Wohle unserer Kunden. 

[00:01:08.900]
Also die krasseste Erkenntnis ist, mehr als jeder Zweite identifiziert sich kaum noch mit seinem Job. Und vor zwei Jahren waren das noch sechs von zehn Befragten, die sagten, mein Beruf bedeutet mir viel, jetzt sind es nur noch fünf von sechs Befragten. Da denkt man sich vielleicht, ja der eine Arbeitnehmer, darauf kommt es jetzt auch nicht an, aber tatsächlich macht das 20 Prozent aus, die in zwei Jahren flöten gegangen sind. 

[00:01:36.200]
Und ich glaube, die Steingarts Morning Briefing und die vielen Arbeitgeber, die machen sich das auch zu einfach. Die sagen, Mensch, die Leute sind nicht mehr motiviert, die werden immer unmotivierter, die haben keinen Bock mehr auf Arbeiten, null Bockgesellschaft. Aber die Frage ist, welchen Anteil haben die daran? 

[00:01:59.100]
Das ist, glaube ich, die Frage, die wir heute hier mal klären wollen. Denn ich glaube, dass Unternehmer und Führungskräfte schon darauf einwirken können durch ihr Verhalten, ob die Mitarbeiter Lust haben, ihren Job zu machen oder nicht. Das hat nicht immer nur was mit Geld zu tun. Ich nehme an, das werden wir heute auch noch ausarbeiten. 

[00:02:18.800]
Das sehe ich durchaus auch so. Also, es kam unter anderem bei derselben Studie raus, wir haben die unten verlinkt, dass für 50 Prozent der Befragten schlechte Vorgesetzte ein Kündigungsgrund sind. 

[00:02:32.800]
Jetzt machst du mich natürlich da an der Stelle neugierig. Was sind denn deiner Meinung nach schlechte Vorgesetzte? 

[00:02:39.200]
Ja, ich unterscheide immer zwischen Führungskräften und Schiebekräften. 

[00:02:45.700]
Ah, da kommt mir ein Bild aus der Vergangenheit in den Kopf mit den Österreichern, die sagen, zu uns kommen die Leute gerne auf Urlaub, weil bei uns gibt es Bergführer und keine Bergtreiber. Meinst du sowas? 

[00:02:59.100]
Ja, genau. Also diese Berg-Bergschieber oder Bergtreiber 

[00:03:04.200]
Das ist tatsächlich auch im deutschen Möbelhandel noch ziemlich verbreitet. Das sind Vorgesetzte, die immer daher gackern und wie täglich grüßt das Murmeltier jeden Tag über die gleichen Sachen schimpfen, ohne die jemals abstellen zu können, weil sie nicht schaffen, ihre praktisch voranzugehen. Gute Führungskräfte sind Vorbilder, gute Führungskräfte motivieren ihre Leute. 

[00:03:32.100]
Ja, ich glaube, da ist mit Sicherheit auch eine ganze Menge Geld, was da verloren geht, wenn da nicht richtig mit umgegangen wird. 

[00:03:39.600]
Auf jeden Fall. Fast jeder zweite Arbeitnehmer. 

[00:03:45.200]
Das heißt 44 Prozent fühlt sich im Unternehmen nicht gefördert und 50 Prozent können keine Aufstiegschancen erkennen. Und dieses ganze Thema Mitarbeiterförderung, in dem wir ja schon seit, ich seit 30 Jahren, du wahrscheinlich ein Jahrzehnt länger, in dem wir unterwegs sind, scheint enorm wichtig zu sein und einen enormen Hebel zu bieten, dafür die Leute an das Unternehmen zu binden und dafür zu sorgen, dass die Leute ihre Arbeit interessant finden. Und das ist hier tatsächlich die Chance, die die Studie aufzeigt. 

[00:04:21.600]
Unternehmen mit einer gezielten Personalstrategie können sich viele Vorteile bei der Mitarbeiterbindung und auch bei der Gewinnung neuer Talente sichern. 

[00:04:34.300]
Ja, gute Personalarbeit ist entscheidend für Unternehmen. 

[00:04:41.900]
Wie meinst du das denn genau? Also die Studie beleuchtet das ja. 

[00:04:48.700]
Genau, die haben sich angeguckt, Korrelation. Wer geantwortet hat, sie fühlen sich von ihrem Arbeitgeber gefördert, die haben weit öfter als andere gesagt, dass der Beruf ihnen viel bedeutet. 58 % der Leute, die sich gefördert fühlen, hat gesagt, mir bedeutet mein Beruf viel. Und nur 37 % von denen, die sich nicht gefördert haben, haben gesagt, dass der Beruf ihnen viel bedeutet. Also da haben schon mal Arbeitgeber, 

[00:05:20.500]
einen großen Anteil daran oder ein Werkzeug, was Sie in die Hand nehmen können, für die Förderung. 

[00:05:26.900]
Wie sieht das denn ganz praktisch aus für einen Mitarbeiter, der nicht gefördert wird, bzw. einer, der gefördert wird? Wie kann ich denn als Unternehmer, als Führungskraft, da fördern? 

[00:05:37.500]
Naja, es gibt immer zwei Sachen, fördern und fordern. Und beim fordern sind die oft ganz gut, ich gerade im Möbelhandel, hier, du musst mehr Umsatz machen. Aber zum Thema, wie mehr Umsatz machen, was muss ich denn ändern an meinem Verkaufsprozess? Werde ich vielleicht auch von meinen Führungskräften ermutigt oder durch Anerkennung dazu gebracht, den Verkaufsprozess zu verändern? 

[00:06:03.500]
Das sind die Sachen, die unter Fördern fallen und das kommt oft zu kurz. Wir haben die Leute keine Zeit, die Leute müssen auf die Fläche ran an den Speck, raus auf die Fläche, rödeln, rödeln, rödeln, rödeln und dann rödeln die immer gleich und die Bindung ans Unternehmen leidet darunter enorm. 

[00:06:21.900]
Die zweite Korrelation, die auffiel, ist Menschen, die sich in ihrem Unternehmen gefördert fühlten, empfanden ihre Arbeit auch als überdurchschnittlich sinnvoll oder sinnstiftend, wie die sagen. 57 % der Leute, die sich gefördert fühlten, sagten, ihre Arbeit ist sinnvoll und nur 38 % der Leute, die sich nicht gefördert fühlten, sagten das. 

[00:06:45.900]
und wahrscheinlich, da es eine repräsentative Studie war, haben die wahrscheinlich beide ungefähr die gleichen Jobs. Es wurden ja nicht nur die gefragt, die die tolle Jobs hatten. Das heißt, bei der Wahrnehmung der Arbeit, ob die Wahrnehmung einen Sinn hat, spielt es eine sehr, sehr große Rolle, ob die Leute gefördert werden. 

[00:07:09.200]
Wenn ich die Gesamtzusammenhänge also besser kenne, was passiert gerade mit meinem Teil der Arbeit in dem Gesamtprozess, dann habe ich, glaube ich, eine höhere Identifikation. 

[00:07:21.400]
Absolut. Statt sich als irgendein Zahnrädchen in einem ganz, ganz großen Uhrwerk zu empfinden, wenn du gefördert wirst, wenn mit dir aktiv gearbeitet wird, dann empfindest du dich als wichtigen Bestandteil des Gesamtoutputs und siehst den Sinn darin, was du tust. 

[00:07:42.400]
vielen Leuten wird das nie erklärt, was sie da eigentlich warum machen. 

[00:07:46.400]
Ja allein schon diese Einteilung in verschiedenen Abteilungen. Die eine Abteilung macht dieses, die andere macht jenes, aber die eine Abteilung weiß nicht, was die andere tut und passt das alles so zusammen. Da fängt es ja glaube ich schon ganz grob in der Unternehmung an, das anders darzustellen. 

[00:08:02.600]
Ja das ist ganz witzig. Es gibt diese Silos und die Silo -Denken. Also die Verkäufer, die finden in der Regel die Werbung und das Marketing total doof. Die Leute, die Marketing machen, finden die Verkäufer total doof, denn die Verkäufer, die erzählen nicht dasselbe, was die Werbung erzählt. Dann die Monteure, besonders Küchen -Monteure, finden die Verkäufer total doof, weil die Sachen verkaufen, die nachher schwer zu machen sind. 

[00:08:30.400]
Und alle Beteiligten finden die Controller doof, also die sind immer gegen alle. Und tatsächlich verfolgen alle eigentlich ein gemeinsames Ziel, nämlich mit diesem Unternehmen, Kunden glücklich zu machen und damit Geld zu verdienen. Das ist ja die Aufgabe jeder Unternehmung. Ganz interessant ist es auch, wir haben ja zurzeit ein Riesenproblem mit dem digitalen Wandel in der Wirtschaft. Also Deutschland hängt dahinter her und die öffentliche Hand sowieso, aber seit ungefähr einem halben Jahr ist bei den meisten Menschen ja das Thema Künstliche Intelligenz, KI, auf dem Radar aufgetaucht. 

[00:09:09.400]
Und ich

 glaube, da haben viele Mitarbeiter und auch Unternehmer und Führungskräfte, glaube ich, richtig Angst vor, weil sie nicht wissen, wie sie damit umgehen sollen und ob das noch mehr Arbeitsplätze kostet. 

[00:09:20.700]
Tatsächlich, ja. Also ich höre immer wieder, oh, die Künstliche Intelligenz, die wird meinen Job wegnehmen. 

[00:09:27.600]
Und ich denke mir immer, manchmal sage ich das auch, aber meistens nicht, weil ich ein netter Kerl bin. Ne, ne, das siehst du völlig falsch. 

[00:09:35.600]
Da musst du keine Angst davor haben. 

[00:09:37.200]
Die künstliche Intelligenz nimmt dir deinen Job nicht weg. Dein Job wird jemand, wird einen Mensch wegnehmen, der die künstliche Intelligenz besser bedienen kann als du. 

[00:09:46.800]
Also man kann den digitalen Wandel als Bedrohung oder als hilfreiches Werkzeug empfinden. Und tatsächlich auch hier wieder Menschen, die sich von ihrem Arbeitgeber gefördert fühlen, finden wesentlich häufiger den digitalen Wandel hilfreich als die, die das nicht tun. 63 Prozent sagen, ich finde den digitalen Wandel hilfreich von denen, die sich gefördert fühlen und 42 Prozent nur von den anderen. Das heißt ungefähr 50 Prozent mehr. Warum fördern dann nicht mehr Unternehmer und Führungskräfte ihre Mannschaft? 

[00:10:22.400]
Ich glaube, das ist so ein bisschen auch so ein kurzsichtiges Denken. Mitarbeiterförderung ist ja eine Investition wie jeder andere. Wobei, wenn du dein Möbelhaus umbaust oder eine neue Maschine kaufst, mit der du dann produzieren kannst, das ist wesentlich besser begreifbar für denjenigen, der die Investition tätigen muss, als die Mitarbeiter von der Fläche zu holen. Da muss man ja allein schon mal die Arbeitszeit der Leute investieren. Witzigerweise, oder nein, nicht traurigerweise muss ich sagen, wird oft diskutiert bei unseren Projekten, ob die Leute die Arbeitszeit bezahlt kriegen, wenn die sich fortbilden lassen. 

[00:11:01.400]
Was meinst du denn, was passiert, wenn der Mitarbeiter sagt, du gehst jetzt zu Jürgen Skupien oder zu Thomas Witt ins Training, aber bezahlt wirst du dafür nicht, denn ich muss ja schon Witt und Skupien bezahlen. 

[00:11:11.700]
Na, ich glaube, das ist doch zwangsläufig so, dass die Leute dafür bezahlt werden müssen, weil das Gute kommt ja nachher im Unternehmen auch zahlt sich ja aus fürs Unternehmen. 

[00:11:23.000]
Aber wir haben immer wieder mit Inhaberdiskussionen darüber. Ja, die Pappnasen, ich nehme viel Geld für euch in die Hand und die wollen noch nicht mal ihre eigene Arbeitszeit kostenlos beisteuern. 

[00:11:34.400]
Aber du sprachst eben von Maschinen. Wenn man in Maschinen investiert, ich glaube, dass in der Maschine die Produktivität gemessen wird. Wie lange läuft die Maschine? Was produziert die Maschine? Und was bringt das dem Unternehmen? Ohne jetzt die Mitarbeiter mit Maschinen zu vergleichen. Aber ich glaube, wenn das, was die Mitarbeiter machen, auch gemessen wird und dann nach einer Weiterbildungsmaßnahme auch noch mal gemessen wird und es dann rauskommt, dass für alle Beteiligten es viel besser läuft, wäre das nicht ein Argument dafür, doch in Weiterbildung zu investieren. 

[00:12:04.100]
Das ist die Sache, du kannst nur einen Prozess verbessern, den du auch misst. 

[00:12:09.300]
Und tatsächlich wird natürlich die Effizienz einer Maschine bis ins Kleinste durchgemessen. Seit Jahrhunderten ist das ganz gut erforscht. Aber was ein Verkäufer macht, wird zumindest im Möbelhandel nicht gemessen. 

[00:12:24.200]
Also das Einzige, was gemessen wird, ist der Output. Entweder viel Umsatz oder wenig Umsatz. 

[00:12:29.100]
Aber der Output ist kein guter Indikator dafür, wie gut der seinen Prozess macht, wie gut er seinen Job macht. Denn wir wissen ja nie, wie viele Leute vorne reingekommen sind. Und wie viel er dann mit Möbel glücklich gemacht hat. Das heißt, um überhaupt Veränderungen, positive und negative, im Verkaufsprozess festzustellen, müssen wir die Verkäufer dazu kriegen. Und dazu müssen die kooperieren, dazu müssen wir uns vertrauen, überhaupt mal ihren Verkaufsprozess zu messen. 

[00:13:00.800]
habe ich angesprochen, wie viele Kontakte habe ich, wie viele Gespräche habe ich, Gespräche über Ware und wie viel davon habe ich abgeschlossen. 

[00:13:07.900]
Ja und das Vertrauensthema, das ist ja glaube ich auch ein Thema, der sich, was sich hier in der Studie widerspiegelt. 

[00:13:14.200]
Ja, also tatsächlich und hier geht es um das mobile Arbeiten oder Arbeiten von zu Hause oder aus dem Homeoffice. Die, die sich gefördert fühlen, die sagen auch, dass mobile Arbeiten und Homeoffice bringt wesentlich bessere Ergebnisse. 48 Prozent sagen, jo, das ist eine gute Sache und das bringt gute Ergebnisse und nur 37 Prozent der Nicht-Geförderten. Das heißt, die Unternehmer, die sich beschweren, ja Homeoffice, das geht gar nicht, das ist ja Einstieg ins bedingungslose Grundeinkommen, die Leute machen sich nur die Nägel oder machen ihre Wäsche. 

[00:13:49.700]
Die sollten sich mal an der eigenen Nase fassen. Wenn sie die Leute fördern würden, dann hätten die eine wesentlich konstruktivere Einstellung zum mobilen Arbeiten und zum Homeoffice. 

[00:14:00.000]
Und wenn man den Leistungscharakter mal ein bisschen positiv mit reinwirft, dass es nicht nur um Arbeit Zeit geht, sondern um das, was produziert wird. 

[00:14:08.600]
Ja, absolut. Kommen wir zum Thema, was haben die Führungskräfte, die Vorgesetzten, damit zu tun? Wir haben ja schon immer gesagt, die Leute kündigen eigentlich nicht ihrem Unternehmen, sondern die kündigen ihrer Führungskraft oder wegen ihrer Führungskraft. 

[00:14:29.400]
Und da ist ja die Zahl enorm angestiegen, wie du eben schon mal dargelegt hast, dass jetzt jeder Zweite dieses Gefühl hat. 

[00:14:38.400]
Tatsächlich sagt bei dieser Studie, jeder Zweite Angestellte in Deutschland, dass er wegen schlechten Vorgesetzten kündigen würde. 

[00:14:47.300]
Also es ist der bei weitem größte Kündigungsgrund. 

[00:14:51.700]
Wahnsinn. Und wie ist das denn jetzt von der Altersverteilung her? Wir sind jetzt knapp über 50, ich bin jetzt 11 Jahre über 50, wie ist es mit den Jüngeren? 

[00:15:01.400]
Also tatsächlich die unter 40-Jährigen, auf die es halt in den nächsten Jahren ankommen wird. Wir werden uns ja in ein, zwei Jahrzehnten in den Sonnenuntergang reiten und nicht mehr so viel arbeiten. Die unter 40-Jährigen, das sagen sogar 56 Prozent, dass sie wegen schlechten Vorgesetzten kündigen würden. Bei den Älteren in unserer Altersgruppe sind das nur 45 Prozent. Wir sind kummergewöhnt, wir haben uns auch früher mal anschreien lassen. 

[00:15:30.700]
Mit uns wurde auch, sagen wir mal, in der Schule noch ganz anders und wesentlich robuster umgegangen, was ich nicht gut finde, aber das war nun mal so. 

[00:15:39.600]
Wie ist denn da der Vergleich zwischen den alten und neuen Bundesländern? 

[00:15:44.300]
Tatsächlich lassen sich die Leute im Osten nach dieser Studie noch mehr bieten. Also in Westdeutschland sagen 51 Prozent, sie würden kündigen, wenn die Vorgesetzten nicht gut sind, und im Osten nur 47 Prozent. 

[00:16:00.100]
Und dann haben wir natürlich noch das aktuelle Thema, mehr Frauen auch in Führungskräfte-Positionen zu kriegen, also Frauen einen wesentlich größeren Anteil auch an der Wirtschaftlichkeit haben sollten. Wie ist es da denn, Männer und Frauen, wenn wir die gegenüber stellen? 

[00:16:16.200]
Ja, Frauen scheinen da wesentlich entschlossener als Männer auf schlechte Führungskräfte auch mit Kündigungen zu reagieren. 53 % aller befragten Frauen sagen, dass sie bei einer schlechten Führungskraft sofort kündigen würden und nur 48 % aller Männer. 

[00:16:33.700]
So, jetzt reden wir die ganze Zeit davon, dass die Leute kündigen wollen, weil der Chef vielleicht nicht so gut ist. Was spielt denn das Gehalt, das Geld, das ich bekomme, da für eine Rolle? 

[00:16:44.500]
Ja, tatsächlich, die Gehaltshöhe hat auf die Kündigungsbereitschaft nahezu keine Auswirkung, kam in der Studie raus. Und wir sagen ja mal, Gehalt ist ein Hygienefaktor, kein Motivationsinstrument. Was meinen wir mit Hygienefaktor? 

[00:16:59.900]
Wenn du eine Woche nicht geduscht hast, dann hast du ein Problem, dann stinkst du und dann mögen dich die Leute nicht mehr in der Arbeit und die wollen dich auch nicht auf ihre Party einladen. Aber du hast keinerlei Vorteil davon, dass du jeden Tag duscht und nicht stinkst. Es ist einfach ein Hygienefaktor, es muss in Ordnung sein. 

[00:17:23.100]
Was meinen wir damit? 

[00:17:24.500]
Wenn das Gehalt als ungerecht oder vor allen Dingen als ungerecht empfunden wird, dann kündigen die Leute innerlich oder kündigen direkt. Aber wenn du mehr bezahlst, dann kriegst du nicht unbedingt mehr Motivation oder mehr Engagement. Das ist bei uns ja auch so. Bei uns gibt es einen An- und Aus-knopf. Wir verhandeln einen Preis für das Projekt. 

[00:17:47.400]
Und wenn unser Kunde dazu ja sagt und uns das Geld überweist, dann geben wir Vollgas. Und wenn er uns das doppelte Geld überweisen würde, dann würden wir auch nicht mehr Vollgas geben, weil wir halt nur Vollgas haben. Und durch Geld kreuzen wir zur Arbeit auf. Aber wir sind nicht primär durch Geld zu mehr Arbeit zu motivieren, wie der Rest der Menschheit auch. 

[00:18:08.900]
Wie ist denn der Gedanke, dass wir, wenn wir Geld genug bekommen würden, also dass wir im Monat gut zurechtkommen, könnten wir uns vorstellen, dass wir gar nicht arbeiten? Weil ich könnte es mir für mich nicht vorstellen. 

[00:18:21.800]
Das ist tatsächlich auch rausgekommen bei dieser Studie. Weniger als die Hälfte stimmen inzwischen der Aussage zu, dass sie sich ein Leben ohne Beruf nicht vorstellen können. 

[00:18:35.700]
Und ganz besonders krass ist das bei dieser Generation Y, also in ungefähr 30- bis 44-Jährigen, die halt noch wirklich längere Zeit arbeiten müssen, die haben die niedrigste Zustimmung aller Generationen zu dieser Aussage, ich kann mir ein Leben ohne Beruf nicht vorstellen. Und tatsächlich, ich kann es mir persönlich auch nicht vorstellen, ich möchte vielleicht mit 65 oder mit 70 nicht mehr arbeiten müssen, aber ich werde es immer noch tun, es ist ja kein Problem, weil ich werde ganz schlimm krank oder so. Aber tatsächlich, ich war letzte Woche auf einer silbernen Hochzeit von guten Studienfreunden von mir und viele der Leute, die ich da wieder getroffen habe, zum Teil nach Jahrzehnten, die sind jetzt mit Mitte, Ende 50 pensioniert. Also der Gastgeber hat gerade einen goldenen Arschtritt von seiner Bank in Empfang genommen. 

[00:19:30.200]
und wird jetzt bis ins Alter von 62, kriegt er 80 Prozent seines Gehalts und züchtet in der Zeit Bienen, was für ihn wesentlich sinnstiftender ist, als das, was er vorher gemacht hat. 

[00:19:43.600]
Und es geht aus Unternehmersicht eine ganze Menge Know-how verloren, was er ja mitnimmt. 

[00:19:49.600]
Absolut. Also weniger als die Hälfte aller Erwerbstätigen sagt, der Beruf bedeutet mir viel. Und was ist das Gegenteil? Also was sagen die eigentlich? Der Beruf bedeutet mir wenig. Und das ist der niedrigste Wert seit dem Start dieser Befragung in 2019. Also der niedrigste Wert in den letzten vier Jahren. Allein gegenüber dem Vorjahr 2022. 

[00:20:15.000]
ist ein Rückgang, um rund ein Fünftel zu verzeichnen. Das heißt, ein Fünftel der Arbeitsbevölkerung hat sich in so einer Art innere Immigration verabschiedet. Mein Job ist mir egal, mein Beruf bedeutet mir nicht viel. 

[00:20:30.100]
Fünftel in einem Jahr, 20 Prozent in einem Jahr. Da läuft doch irgendwas krass schief. 

[00:20:38.500]
Nur jeder Dritte stimmt der Aussage zu, dass ein Beruf auszuüben, ihm mehr bedeutet, als damit Geld zu verdienen. Das heißt, zwei Drittel sagt, ich mache meinen Job nur, um Geld zu verdienen. Und das ist schon ganz schön krass. Die machen alle Dienst nach Vorschrift. 

[00:20:58.600]
Ja, das alles ist leider auch nicht neu. Die Trends, die werden schon seit Jahren von Meinungsforschungsorganisationen beobachtet. Es gibt eine GEFA-Studie, auch unten verlinkt. 

[00:21:10.000]
Was ist denn das, was den Mitarbeitern da fehlt? Was sagen die denn da? 

[00:21:13.800]
Jeder zweite Mitarbeiter beklagt, dass er keine angemessene Anerkennung durch den Vorgesetzten bekommt. Und wozu führt das? 

[00:21:22.200]
Ich vermute mal zu einer hohen Unzufriedenheit, in sich selbst zurückzuziehen. Innere Kündigungen, tatsächliche Kündigung. Kann es sein, dass die Leute auch massiv, also Sabotage ausüben, also massiv den den Arbeitsablauf dort behindern? 

[00:21:40.500]
Ja, also all diese vier Sachen kommen raus. Zu wenig Anerkennung führt zu Unzufriedenheit, Rückzug aus dem Arbeitsleben, Kündigung und Sabotage. Und noch so ein Fun Fact, eigentlich nicht, aber für uns, ja. 

[00:21:57.800]
Da gibt es ja die Aussage, dass circa vier Stunden pro Woche über den Vorgesetzten gelästert wird. Ich vermute, die müssen aber auch noch über die Kollegen und die Kunden auch noch lästern. Wie sieht das denn aus? 

[00:22:09.700]
Also, das ist meine Beobachtung auch. Die Leute lästern sowohl über ihre Chefs, wie auch über Kollegen, wie auch über Kunden. Und vier Stunden pro Woche, das ist zehn Prozent der Arbeitszeit, die mit Lästern über den Chef verbracht werden. Das hat der Chef ein Riesenhebel, dafür zu sorgen, dass die Leute vier Stunden produktiv sind, indem er ihnen nicht mehr so viel Anlass kippt, über ihnen oder sie zu lästern. Die Folgekosten werden auf 200 Milliarden Euro geschätzt. 

[00:22:41.000]
Jetzt wird mir gerade schwindelig. Ich sehe hier eine Zahl mit, lass mich kurz zählen, neun, mit elf Nullen und nur zwei davor. 

[00:22:48.800]
Und ich glaube die Zahl ist zehn Jahre alt, da war das Brutto-Sozialprodukt noch mehr Richtung 2 Billionen, jetzt ist es wesentlich mehr und die haben einfach mal ausgerechnet, was sind denn 10 % des Brutto-Sozialprodukts. Und 10 % labern die Leute negativ über ihre Vorgesetzten. 

[00:23:07.500]
Das müsste man jetzt mal spannenderweise auf ein Unternehmen mal runterbrechen. 

[00:23:11.200]
Ja, also, na ja, wenn, stell dir vor, du machst 10 Millionen Umsatz, dann ist eine Million fehlt dir, weil die Leute halt die ganze Zeit über dich lästern. Ja, wir bringen gleich noch oder 

[00:23:30.600]
reden gleich noch über eine Möglichkeit, die es lässt, dann wesentlich runterzufahren. Denn wenn miteinander geredet wird statt übereinander, dann ist das wesentlich produktiver. 

[00:23:43.500]
Ich stelle mir jetzt gerade vor, so eine Führungskraft, ein Unternehmer, die jetzt gerade den Podcast hier sich anhört und sich das mal bildhaft vor Augen führt. Wenn er das im Auto jetzt anhört, wird er bestimmt rechts rausfahren und sich das mal erst mal wieder runterfahren müssen. Da geht ja der Puls hoch. 

[00:23:58.400]
Ja, hoffentlich, aber viele sind so abgestumpft, die sagen, die Mitarbeiter sind alle blöd, die lästern sowieso nur, denen geht der Puls nicht mehr hoch. Die haben nämlich selber schon innerlich gekündigt, auch die Führungskraft. Dann ist das Unternehmen wirklich, wirklich verranzt. 

[00:24:14.000]
Es gibt noch eine weitere Studie, die regelmäßig gemacht wird von der Gallup-Organisation, eine große Meinungsforschungsorganisation weltweit tätig, über die emotionale Bindung an das Unternehmen. 

[00:24:28.900]
Da sehe ich ja erschrecken, da sind 21 Prozent, die gar keine Bindung an das Unternehmen haben. Also das ist jeder Fünfte, dem das Unternehmen, was er da tut und was das Unternehmen tut, vollkommen egal ist. Und wenn ich mir jetzt die nächste Zahl dazu noch angucke, ca. 66 Prozent haben eine relativ geringe Bindung. Wenn ich die beiden Zahlen addiere, da sind wir ja weit über drei Viertel aller Mitarbeiter, die nicht wirklich mit Vollpower das Unternehmen nach vorne bringen wollen. Das müsste mir als Chef, als Unternehmer echt zu denken geben. 

[00:25:04.800]
Und nur 13 Prozent hatten eine hohe Bindung an das Unternehmen. 

[00:25:08.300]
Das ist der Gallup Engagement Index. Die Zahlen sind ja von 2010. Die sind mittlerweile noch schlimmer geworden, aber ich habe die Neuen jetzt nicht rausgesucht. Inhaltlich tut sich da auch nicht viel. Diese 13 Prozent, die eine hohe Bindung an das Unternehmen haben, die erkennt man übrigens überall. Die sehen wir ja eine halbe Stunde nachdem wir reingelaufen sind in Unternehmen, sehen wir die schon, weil die halt sehr hervorstechen. 

[00:25:30.200]
Das sind die Zugpferde des Unternehmens. Und jetzt stell mal vor, wir würden von den anderen 86 oder 87 Prozent noch ein paar rüber kriegen. 

[00:25:40.500]
Das würde sich doch dramatisch positiv auf die Unternehmenswerbeentwicklung auswirken. Warum gucken die Unternehmer da nicht hin? 

[00:25:49.000]
Ich glaube, die gucken schon hin. Vielleicht fehlen ihnen ein bisschen die Ideen, wie man da rangeht. Bringen wir gleich noch ein paar Anregungen. Ich finde, ein schönes Beispiel oder ein schönes Bild für diese Verteilung ist, 

[00:26:03.700]
eine hohe Bindung ans Unternehmen, wenn das ein Fuhrwerk wäre, dann würden 13 % den Karren ziehen. Die würden vor den Karren stehen und dafür sorgen, dass es vorangeht. 66 % sitzen immer nur oben auf dem Karren und halten ihn nicht auf. Die lassen sich mitziehen, aber die machen auch nichts Schlimmes. 

[00:26:22.600]
Das würde heißen, die 21 % würden den Wagen versuchen, das festzuhalten, dass er nicht nach vorne kommt. 

[00:26:26.800]
Die hängen hinten dran oder werfen ab und zu auch mal Prügel in die Speichen. Mit jedem, den wir in eine hohe emotionale Bindung kriegen, in ein hohes Engagement, läuft es wesentlich besser. Man muss sich ja klar machen, dass mit diesen 13 % hoch emotional gebundenen immerhin noch knapp 3 Billionen Bruttosozialprodukt entstehen. Stell dir vor, das wären doppelt so viele. 

[00:26:55.500]
Also hätten wir nicht doppelt so hohes Brutto-Sozialprodukt, aber wesentlich mehr. 

[00:26:59.600]
Also die große Zahl ist mit Sicherheit interessant, aber wenn ich die erstmal wieder auf ein Unternehmen runterbreche, was, sag ich mal, so 200, 300 Millionen Umsatz im Jahr macht, und ich gehe als Unternehmer mit der Brille durch meinen Betrieb, dann muss mir echt schwindelig werden. 

[00:27:14.500]
Ja. Und was für eine gute Investition kann es sein, die neue Fabrik zu bauen oder dein Möbelhaus umzubauen? Das dauert Jahre, und danach musst du es wahrscheinlich ein Jahrzehnt abzahlen. Aber so eine Mitarbeiter -Schulungsmaßnahme, Mitarbeiter -Förderungsmaßnahme, Motivation ist ja eine Mogelpackung, ne. Darüber können wir noch sprechen. Aber Leute zu fördern geht relativ schnell und kostet einen Bruchteil davon, was diese Investitionen die Steine kosten. Ja. 

[00:27:51.700]
Es gibt noch ein schönes Zitat über Arbeitnehmer ohne emotionale Bindung von Förster und Kreutz, zwei Unternehmensberater und Beraterinnen, die sagen, es gibt Menschen, die agieren nicht an ihrem Arbeitsplatz, sondern die beschenken die Firma mit ihrer bloßen Anwesenheit. Requisiten mit Pulsschlag. Und hier die Statistik mit den nicht engagierten oder nicht an das Unternehmen gebundenen, wenig gebundenen und hoch motivierten. Die hat ein Unternehmensberater Kollege Frank Görlich mal auf einen Formel 1 Boxenstoppteam übersetzt. 

[00:28:29.600]
Wenn ich mir das so anschaue, Sie haben bestimmt schon mal bei der Formel 1 so einen Boxenstopp gesehen. Da sind, glaube ich, zwei Hände voll Menschen am Wuseln, wenn da die Reifen gewechselt werden. Und früher musste ja auch getankt werden. Das würde dann praktisch heißen, dass von den zehn, zwölf Leuten, die da sind, nur zwei die Arbeit machen und die wirklich am rotieren und am schwitzen sind. Und 

[00:28:50.700]
10, 12 Leute versuchen nicht im Weg rum zu stehen und dann sind noch einige, drei, vier Leute, die versuchen oder die die Radmotoren verstecken, dass es gar nicht weiter nach vorne geht. 

[00:29:01.800]
Also ich glaube der Frank Görlich, der hat mal gezählt, wir haben ja auch ein Foto vor Augen, wir können das auch unten mal einfügen. Wir sind 18 bis 20 Leute in so einer Boxenstoppmannschaft, das ist schon extrem wichtig, sich nicht im Weg rum zu stehen und besonders krass, vier von denen verstecken die abgeschraubten Radmuttern und wenn das wirklich in der Formel 1 so wäre, das sind natürlich nur Top -Leute, dann würde der gar nicht wieder losfahren können. 

[00:29:33.900]
Ja, deswegen haben wir auch ein paar Regeln für ein gutes Betriebsklima, die wir versuchen, überall einzuziehen. 

[00:29:42.900]
Zum Beispiel Regel Nummer eins. Jeder weiß genau, was von ihm erwartet wird. Und das ist, glaube ich, leicht in Besprechungen hinzukriegen, wenn der Chef die Führungskraft das für sich mal wirklich klar auf dem Schirm hat. 

[00:29:56.500]
Ja, das ist nicht irgendwie Wischiwaschi, wir geben alle unser Bestes, sondern wir erwarten von dir, dass, keine Ahnung, 100 .000 Euro Monatsumsatz oder 50 .000 Euro, ist mir Wurscht, aber eine klare Ansage. Und dann erwarten wir von dir, dass die Reglerquote unter X Prozent ist. So könnte das aussehen. 

[00:30:19.400]
Und dann ist noch ein weiterer wichtiger Punkt, dass auch klar ist, bis wann die Leistung erbracht werden muss, sollte, dass das klar besprochen wird und natürlich auch die Qualität der Standards. Also wie soll die Arbeit qualitativ aussehen, denn sonst könnte man ja einfach sagen okay ich gebe mal Vollgas und du sprachst gerade von der Reglerquote, wenn dann die Reglerquote hochgeht, aber ich mehr verkauft habe, da ist mir doch egal, ich habe mein Ziel erfüllt. Das muss man schon in Einklang bringen, um wirklich Unternehmenswachstum zu erreichen. 

[00:30:51.100]
Absolut, die Standards, die sollten klar definiert sein, denn das sind dann die Standards des Unternehmens und nicht jeder spielt Free Jazz und macht es halt so, wie er oder sie es für gut hält. 

[00:31:02.000]
Und ich glaube, es muss ganz wichtig sein, dass klar ist, welche Konsequenz hat es für mich, wenn ich mich an die Standards, an die Spielregeln halte und es muss auch klar sein, welche Konsequenz es hat, wenn ich mich nicht dran halte und ich glaube, der Begriff Konsequenz, Thomas, der wird manchmal missverstanden, wie würdest du das an der Stelle interpretieren? 

[00:31:20.200]
Viele denken ja: Konsequenz. Jemand hat Mist gebaut, der kriegt jetzt irgendwie eine Abmahnung, wird in die Personalakte eingetragen, oder wird angeschrien. Nein, Konsequenz kann doch einfach sein, lieber Monteur, lieber Schreiner, wenn du hier Küchenarbeitsplatten versägst, dann brauchst du offensichtlich noch mal ein Training dazu, wie man Küchenarbeitsplatten so sägt, dass sie nachher nicht kaputt sind und man nicht neu bestellen muss. Also es kann ein Gespräch sein, es kann sein, dass dem Mitarbeiter Techniken fehlen, dass er einfach nicht weiß, in welcher Reihenfolge man die Sachen macht. Man muss also erst mal herausfinden, warum tut er das denn nicht, was er da tun soll.

[00:32:03.000]
Standardmäßig wird immer angenommen, der tut das nicht, weil er nicht will, weil er doof ist. Und was kann man da machen? Man kann ihn anschreien. Hilft auch nicht, selbst wenn der Grund ist, dass er nicht will. Aber viel öfter ist der Grund, die Leute wissen gar nicht genau, was von ihnen gefordert wird. Das heißt, hier die Regel Nummer eins, jeder weiß genau, was von ihm erwartet wird, ist überhaupt nicht klar. Oder die Qualitätsstandards sind nicht klar. Oder es ist nicht klar, wie er das hinkriegen soll. Jemand, der nicht weiß, wie er das hinkriegen soll. Wenn du mich Küchen montieren lassen würdest, so wie ich jetzt aufgestellt bin, ich sehe schon dein Gesicht, dann wärst du sehr schnell pleite. Wenn du nun mal keinen anderen hättest als mich, müsstest du mir in einem sehr mühsamen Prozess beibringen, wie das geht und wie ich halt Küchenarbeitsplatten nicht mache.

[00:32:54.500]
Also mit Konsequenzen ist gemeint, wir müssen dem anderen helfen, in der Regel seinen Job besser zu machen. Und das kann oft schon sein, dadurch, dass wir ihm erklären, welche die Standards sind und was wir genau von ihm erwarten. Wenn das nicht hilft, müssen wir mit ihm darüber sprechen, weißt du überhaupt, wie du das hinbekommst? Bei vielen Küchenverkäufern wird gesagt, ah, der ist schlecht in der Abwicklung.

[00:33:18.500]
Ja, als ob das eine Sache ist, die vom Himmel fällt, wie keine Ahnung, die Zusammensetzung meiner Muskelfasern.

[00:33:27.900]
Schnell arbeiten und langsam arbeiten, das ist wohl genetisch. Aber die Abarbeitung von Küchenaufträgen, da hat einer einen guten Prozess und ein anderer einen schlechten Prozess.

[00:33:38.900]
Und es hilft nichts zu sagen, du bist schlecht, sondern man muss sich angucken, wie ist der Prozess und wie mit demjenigen zusammen. Wie können wir den verbessern?

[00:33:48.800]
Lass uns doch mal jetzt von der anderen Seite hingucken. Was erwarten denn Mitarbeiter von ihren Chefs, von ihren Führungskräften?

[00:33:56.100]
Da gibt es ein Zitat, was mich sehr bewegt hat, von Robert Sutton aus dem Buch "Der Cheffaktor". Er sagt, ich zitiere, "Ihr Volk als Chef steht und fällt damit, ob Sie wissen, was andere von Ihnen halten und wie Sie auf Sie reagieren." Also, was können wir tun, um zu wissen, wie sehen die mich, was wollen die von mir, was halten die von mir und wie reagieren die auf mich?

[00:34:22.900]
Wäre eine ganz einfache Maßnahme, einfach mal die Mitarbeiter zu fragen, aber trauen sich das denn die Führungskräfte und die Chefs?

[00:34:30.100]
Fragen sind immer gut. Wir sagen ja auch im Verkauf, Gedanken lesen ist irgendwie eine überschätzte Disziplin.

[00:34:39.900]
Tatsächlich trauen die sich das. Bei dieser GEFA-Studie, die wir weiter oben zitiert haben, kam raus, nur 35 Prozent der Deutschen glauben, dass ein Chef sein Führungsverhalten oder die Arbeitszufriedenheit seiner Mitarbeiter über eine anonyme Mitarbeiterbefragung bewerten lassen würde. Auf der anderen Seite würden aber 88 Prozent der Deutschen einer anonymen Mitarbeiterbefragung ehrlich antworten und ihre Meinung offen sagen. So, jetzt ist natürlich, das haben die nicht abgefragt, wenn nur 35 Prozent sich auch in einer, wenn die nur glauben, dass 35 Prozent der Chefs sich anonym bewerten lassen würde,

[00:35:20.000]
Wahrscheinlich ist das noch schwieriger, dass die Führungskräfte sich im 1-zu-1-Gespräch bewerten lassen. Denn die denken ja oft, ihnen bricht ein Zacken aus der Krone.

[00:35:29.800]
Das sehe ich als gesellschaftliches Problem. Dürfen wir als Chef Schwäche zeigen, wenn wir fragen, wo kann ich mich denn verbessern?

[00:35:37.900]
Ist das überhaupt Schwäche oder ist das Stärke? Ist die interessante Frage. Denn in dem Moment, klar, wir machen uns angreifbar. Es baut aber auch Vertrauen auf. Und nur wenn ich weiß, was der Mitarbeiter von mir erwartet und welches Verhalten ihn runterzieht und behindert, kann ich ihm das ja liefern. Und wir sagen immer hier,

[00:36:02.100]
Der Kunde des Verkäufers auf der Fläche, das ist der Endkunde, der die Möbel kauft oder sonst etwas kauft. Wer ist denn der Kunde der Führungskraft?

[00:36:11.000]
Ja, ich glaube, das ist der Mitarbeiter. Absolut. Und wenn man bei dem Endkunden über Bedarfsermittlungen redet, wie ist die Situation und wie soll sie sein, könnte man diesen Prozess auch in der Mitarbeiterführung einsetzen.

[00:36:25.500]
Das sehe ich genauso. Also, was nehmen wir mit? Wir haben ein Riesenproblem in Deutschland mit immer weniger Engagement für die Arbeit, immer weniger Bindung an die Firma, an den Arbeitgeber. Mehr als die Hälfte der Leute würde jederzeit das Arbeiten noch bleiben lassen, wenn das lästige Thema Geld nicht wäre.

[00:36:46.500]
Und eine Sache, die wir tun können, ist die Menschen fördern. So, und in welche Richtung und wie? Am einfachsten fragen wir die doch, oder? Was erwartest du von mir? Welches Verhalten von mir wünschst du dir? Was bringt dich weiter? Welches Verhalten zieht dich runter und behindert dich? Warum kommst du überhaupt zur Arbeit? Es ist eben nicht nur Geld.

[00:37:07.400]
Geld ist ein Hygienefaktor, genauso wie Duschen. Sie müssen die Leute bezahlen. Sie müssen die Leute auch anständig bezahlen, sodass es als gerecht empfunden wird.

[00:37:16.500]
Aber das bringt sie nicht groß weiter. Was sie weiterbringt, ist, auf die Leute einzugehen, die Leute zu fördern. Vielleicht auch durchaus individuell. Wenn wir fragen, warum kommst du zur Arbeit, werden da verschiedene Sachen rauskommen. Der eine sucht Aufstiegschancen.

[00:37:31.500]
Viele andere aber nicht. Und was uns immer auffällt, wir haben ja etliche von diesen anonymen Befragungen gemacht im Auftrag von unseren Kunden, da kamen immer intelligente Sachen raus. Also da hat niemand geschrieben. Wir fragen ja auch immer hier, wenn sie eine Entscheidung treffen dürften, was wäre das denn? Und da kommt nie raus, ich würde mir selber eine Million Euro auszahlen oder ich würde meinen Chef feuern, weil er ein App ist. Nein, die Leute sind ja klug, die nutzen die Chance Einfluss zu nehmen und sei es anonym oder vielleicht gerade weil es anonym ist und schreiben da total intelligente Sachen rein. Und wenn wir das nachher den Auftraggebern zeigen, den Chefs oder Inhabern,

[00:38:14.200]
So bei zwei Drittel der Sachen, die die da als Anregungen bringen, sagen die ihnen sofort, das können wir machen, das kostet nicht viel, das kriegen wir schnell hin, das machen wir sofort. Also Mitarbeiter fragen, ist die völlig unterschätzte Disziplin, und Mitarbeiterförderung wird lange nicht genug gemacht, hat aber einen wahnsinnigen Hebel.

[00:38:35.700]
Wenn ich mir jetzt vorstelle, dass der Unternehmer da wirklich mal hinguckt und sich überlegt, was eine Weiterbildung kostet und was es bringt und sich dann vorstellt, was er mit dem eingesparten Geld, was er durch eine Weiterbildungsmaßnahme bei den Mitarbeitern erreicht, dass sie nachher effektiver und produktiver arbeiten, was er damit an sinnvollen Projekten für sich machen könnte oder von der negativen Seite aus, wenn er weiterhin das Geld, ich sag mal, verbrennt, was er sich da selbst schadet.

[00:39:02.300]
Da gibt es den schönen Spruch. Ich glaube, den habe ich von Zig Ziglar geklaut. Der war ja auch ein Top-Verkäufer, aber hat die zweite Hälfte seines Lebens als Trainer, also in der Mitarbeiterförderung, sein Geld verdient. Bestimmt nicht billig, der gute Mann. Also der war Multi-Multi-Multi-Multi-Millionär. So oft können wir heute Morgen gar nicht "Multi" sagen. Der hat gesagt, oft beschweren sich die Unternehmer, die uns sagen, hör mal, wenn wir Mitarbeiter trainieren und die verlassen dann das Unternehmen, das ist ja total doof. Und dann hat Zig Ziglar gesagt, ja ja, kann ich schon verstehen, dass dir das irgendwie nahegeht, aber noch schlimmer ist, wenn du die nicht trainierst und die bleiben. Das war es für heute.

[00:39:49.600]
Im nächsten Podcast sprechen wir darüber, wo die Motivation denn hin ist, welche Arten von Motivation es gibt und wie wir diese Motivation wieder rauskitzeln können.

[00:39:58.600]
Ich freue mich.