Hier das Transkript dieser Folge:
[00:00:00.600]
Hallo, hier ist Thomas Witt und bei mir ist mein Kollege und Geschäftspartner Jürgen Skupien. Jürgen, heute geht es um ein interessantes Thema: Der bessere Umgang mit Affen. Jetzt denken sich unsere Hörer vielleicht über Botanik und so, und den Zoo haben die Jungs ja schon lange nicht mehr geredet. Eigentlich geht es hier immer um Führungsthemen, um Verkauf oder um die Frage, wie man Verkäufer führt.
[00:00:53.000]
Worum es eigentlich geht, und dafür sind die Affen nur ein Bild, sind die vielen kleinen Aufgaben, die uns, also Managern, Führungskräften, von Mitarbeitern permanent auf die Schultern gesetzt werden. Und da gibt es einen hervorragenden Artikel, der heißt, auf Deutsch übersetzt, tatsächlich "Vom besseren Umgang mit Affen: Die Bedeutung von selbstbestimmter Zeit" von William Onken. Wir haben den Artikel unten in den Show Notes verlinkt, und dieser Artikel beschreibt anhand dieses Bildes mit den Affen sehr anschaulich, was eigentlich das Problem vieler Manager ist, warum sie mit ihrer Zeit nicht zurechtkommen. Ja, das ist eine wichtige Frage, warum Manager, Abteilungsleiter, Gruppenleiter mit ihrer Zeit nicht zurechtkommen und Angestellte typischerweise nicht mit ihrer Arbeit.
[00:01:43.600]
Jetzt gibt es ja ganz grob gesagt drei Arten, wie man als Führungskraft seine Zeit investieren kann oder wie die Zeit einer Führungskraft belegt wird. Lassen Sie uns die doch mal einzeln durchgehen. Ja, da haben wir auf der einen Seite die chef-bestimmte Zeit. Also die meisten Führungskräfte haben auch einen Chef, entweder den Firmeninhaber, und sogar der Firmeninhaber hat Leute wie die Bank oder das Finanzamt, die, wenn sie sich melden und ein bisschen Druck dahinter machen, muss er sich darum kümmern. Also chef-bestimmte Zeit ist Zeit, wo wirklich der Chef etwas haben will. Ich brauche bis morgen die Aufstellung der Zahlen und da muss man sich darum kümmern. Chef-bestimmte Zeit.
[00:02:33.700]
Dann haben wir die system-bestimmte Zeit. Das ist das ganze Tagesgeschäft. Das sind einfach Sachen, die man machen muss, damit es weitergeht. Aufgaben, die man hat. Wenn man Geschäftsführer ist, muss man sich um den Jahresabschluss kümmern. Das bringt einen gar nicht groß weiter, aber man muss es tun. Das ist die system-bestimmte Zeit oder auch das Tagesgeschäft. Dann haben wir natürlich die Zeit, die ich am meisten liebe, die selbstbestimmte Zeit. Das ist die Zeit, die bei vielen Führungskräften und Managern sehr, sehr zu kurz kommt, weil die anderen beiden, die chef-bestimmte Zeit und das Tagesgeschäft, die auffressen.
[00:03:16.700]
Worum geht es hier? Das sind strategische, in der Regel langfristig wirksame Aufgaben und Vorhaben, die man selbst in Gang setzt, die man selbst beschlossen hat, weil man das Gefühl hat, dass das die Firma nach vorne bringt. Und deswegen gehen die natürlich auch mit einem sehr, sehr hohen Gefühl von Selbstbestimmung und auch Zufriedenheit einher. Denn wenn man das tut, wovon man den Eindruck hat, dass das in dem Moment das Wichtigste ist, dann fühlt man sich gut als Führungskraft und in der Regel bringt es auch die Firma dann nach vorne. Dazu haben wir auch später noch einen weiteren Podcast, der sich mit dieser sogenannten Eisenhower-Matrix auseinandersetzt, wo wir da noch mal sehr viel tiefer einsteigen werden.
[00:04:04.400]
Jetzt bei dem Thema selbstbestimmter Zeit gibt es bei vielen Führungskräften einen großen Teil, der durch die Mitarbeiter einfach mit Beschlag belegt wird. Eigentlich könnte man selber darüber bestimmen. Die Mitarbeiter sind ja nicht die, die dem Chef Sachen detektieren können, aber es kommt immer wieder vor. Und worum es jetzt geht, ist, den Anteil der unverplanten selbstbestimmten Zeit zu vergrößern. Denn hier kann die Führungskraft, können Sie, liebe Hörer, die meiste Wirkung entfalten. Und dazu müssen wir natürlich den Anteil, den die Mitarbeiter sich von der unverplanten Zeit schnappen, verringern oder komplett abschaffen.
[00:04:54.400]
Und diese Affen auf der Schulter, die sind natürlich nicht die Mitarbeiter, das ist das größte Kapital der Firma und nicht Affen, sondern mit dem Bild der Affen auf der Schulter beschreiben wir diesen Vorgang, der stattfindet, wenn die Mitarbeiter einem eine Aufgabe hochdelegieren. Wo sitzt der Affe? Machen wir mal ein Beispiel. Eine Führungskraft im Möbelhandel, ein Abteilungsleiter läuft durch die Ausstellung und trifft da auf einen Mitarbeiter, der augenscheinlich nichts zu tun hat, und der sagt, Mensch, toll, dass ich Sie gerade treffe, ich habe hier ein Problem, ich habe mich da bei einem Auftrag verrechnet.
[00:05:41.700]
Sie müssten mal bei dem Industrievertreter anrufen, damit er uns das in Ordnung bringt. Wenn wir jetzt in das Bild des Affen auf der Schulter noch einmal hineinschauen: Auf wessen Schulter saß der Affe, bevor die beiden sich getroffen haben? Auf der des Mitarbeiters, des Verkäufers, der sich verrechnet hat, der das Problem verursacht hat. Eigentlich ist es seine Aufgabe, das in Ordnung zu bringen. Und jetzt sitzt der Affe auf der Schulter des Chefs, des Vorgesetzten, wenn er nicht aufpasst. Normalerweise sind die Chefs in Eile und sagen dann so etwas wie, "Ja, lassen Sie mich mal drüber nachdenken, ich sage Ihnen dann Bescheid. Ich kenne den Vertreter ganz gut, ich kümmere mich drum." In dem Moment ist der Affe drübergewandert.
[00:06:27.600]
Der Vorgesetzte hat sich freiwillig in eine Position begeben, die ihn praktisch zum Untergebenen des Verkäufers macht, denn jetzt hat er eine Aufgabe vom Verkäufer übernommen. Der Erfüllungsgehilfe ist jetzt der Vorgesetzte. Er ist der Erfüllungsgehilfe seines Erfüllungsgehilfen. Das heißt, er ist in der Hierarchie um zwei Stufen gesunken. Mit dieser Aussage, "Lassen Sie mich mal drüber nachdenken, ich gebe Ihnen dann Bescheid" oder "Ich sage Ihnen dann Bescheid", hat er zwei Dinge versprochen, die man normalerweise von einem Mitarbeiter erwartet. Er hat sich eine Verantwortung übertragen lassen und gesagt, "Ich kümmere mich darum", ohne in den meisten Fällen genau zu wissen, was er eigentlich tun muss, um sich darum zu kümmern. Zweitens hat er versprochen, eine Rückmeldung zu geben. Das erwartet man normalerweise auch von einem Mitarbeiter und nicht von einem Chef.
[00:07:25.800]
Die Mitarbeiter sind keineswegs faul; sie schauen hin und wieder vorbei, wenn sie die Führungskraft sehen, und fragen, "Chef, wie weit bist du denn mit dem Projekt, das ich dir gegeben habe?" Das nennt man eigentlich Supervision. Das sollten die Führungskräfte tun. Stattdessen erwarten die Mitarbeiter, dass der Chef auch das tut, was er versprochen hat und was er zugesagt hat. In diesem Szenario stellt sich die Frage: Wer arbeitet eigentlich für wen? Stellen wir uns vor, ein Chef hat nur vier Mitarbeiter, die ihm ständig Aufgaben übertragen. Vier sind eigentlich sehr wenig; normalerweise hat ein Abteilungsleiter acht bis zwölf Mitarbeiter. Aber sagen wir, es sind nur vier.
[00:08:20.900]
Und nur drei Affen springen täglich über. In vielen Unternehmen habe ich sogar noch mehr gesehen. Wenn die Führungskraft fünf Tage die Woche arbeitet, sind das vier mal drei mal fünf, das ergibt 60 jammende Affen, die die Führungskraft jede Woche übernehmen muss, es sei denn, er entwickelt ein System dagegen. Das kann er auf Dauer nicht durchhalten. Am Freitagnachmittag sitzt er dann in seinem Büro, hat die Tür zugemacht und ein "Nicht stören"-Schild drangehängt, weil er absolut keinen Überblick mehr darüber hat, was er alles erledigen muss und wem er welche Aufgaben zugesagt hat.
[00:09:10.200]
Die Mitarbeiter denken sich vielleicht, "Der kommt aber nicht voran. Warum ist er in dieser Führungsposition und nicht ich? Er kann dieses kleine Problem nicht lösen, das ich ihm übergeben habe." Tatsächlich hat der Chef gerade 60 Probleme zu jonglieren. Und am schlimmsten ist, dass der Vorgesetzte kaum Zeit für die nächsten Schritte hat, weil er bereits von den Anforderungen seiner eigenen Vorgesetzten und seiner Systemzeit aufgefressen wird. Genau, das dürfen wir nicht vergessen. Wenn er nur die ganze Zeit die Probleme seiner Mitarbeiter lösen würde, wäre das vielleicht noch machbar. Aber er ist vielleicht Geschäftsführer und muss sich um geschäftsführerische Aufgaben kümmern. Der Chef kann auch Aufgaben an seinen Geschäftsführer übertragen.
[00:10:08.100]
Was macht der arme Chef am nächsten Morgen? Samstagmorgen denkt er sich, "Jetzt kann ich mal in Ruhe etwas abarbeiten." Er kommt früh ins Büro und sieht aus dem Fenster auf den Parkplatz. Er sieht, wie seine Mitarbeiter sich treffen und vielleicht gerade ihre Golfschläger von einem Auto ins andere laden oder Picknickboxen und Kühlboxen ins Auto packen, weil sie sich zu einem Ausflug treffen. Interessanterweise haben die Leute in ausführenden Positionen oft Langeweile, während die Chefs zu viel zu tun haben. Das ist im Möbelhandel sehr typisch: Die Verkäufer stehen auf der Fläche, haben nichts zu tun und beschweren sich darüber, dass keine Kunden kommen.
[00:11:01.300]
Wenn dann der Abteilungsleiter oder der Chef vorbeikommt, übergeben sie ihm schnell ein paar Aufgaben, die er erledigen soll. Wie gehen wir damit um? Wie werden wir die Affen los? Der Chef hat genug davon und erkennt, dass es so nicht weitergeht. Montag kommt er spät ins Büro und ruft alle Mitarbeiter einzeln herein. Das Ziel ist, den Affen zu identifizieren, also klarzustellen, was getan werden muss. Den Affen mitten auf den Tisch zu setzen, wie Herr Onken es in seinem Artikel ausdrückt.
[00:11:47.100]
Klarheit darüber zu erzielen, was der nächste Schritt ist. Hier kommen wieder unsere vier magischen Fragen ins Spiel, die wir bereits in einem anderen Podcast behandelt haben. Zur Erinnerung: Die erste Frage der vier magischen Fragen lautet: "Was ist das Problem?" und die Empfehlung war, dies schriftlich festzuhalten. Die zweite der vier Fragen lautet: "Was ist die Ursache des Problems?" Hier sollten wir etwas genauer hinschauen. Die dritte der vier Fragen lautet: "Was sind mögliche Lösungen?" Diese sollten idealerweise von der Person erarbeitet werden, die für das Problem verantwortlich ist. Dann kommt die vierte Frage: "Was ist die bestmögliche Lösung?" Hier kann eine Diskussion folgen, bei der der Chef, also wir als Abteilungsleiter oder Vorgesetzte, einbezogen wird, um zu entscheiden, ob ausreichend Ressourcen vorhanden sind und ob es der richtige Zeitpunkt ist.
[00:12:44.800]
Und jetzt kommt noch die fünfte Frage der vier Zauberfragen: Wer macht was bis wann? Nach diesem Affenthema ist das ganz klar, das macht nicht der Vorgesetzte. Jetzt stellen wir uns mal vor, wie viel effizienter dieser Ansatz ist. Normalerweise wird zwischen Tür und Angel delegiert, und zwar nicht vom Vorgesetzten an den Mitarbeiter, sondern vom Mitarbeiter an den Vorgesetzten. Der Vorgesetzte übernimmt praktisch ein schlecht definiertes Problem, einen sogenannten Affen, trägt ihn auf seine Schulter und notiert es vielleicht auf einem Post-it-Zettel. Zwei Tage später findet er den Post-it-Zettel auf seinem Schreibtisch, oder der Mitarbeiter steckt seinen Kopf herein und fragt, "Chef, bist du mit dem Problem weitergekommen?"
[00:13:29.300]
Der Vorgesetzte muss sich erneut mit dem Problem beschäftigen, überlegen, was zu tun ist, und es entweder selbst erledigen oder erneut delegieren. Stattdessen kommen die Mitarbeiter vorbereitet mit den vier bis fünf Zauberfragen zu ihm. Sie haben das Problem, die Ursache, mögliche Lösungswege und die beste Lösung bereits identifiziert. Das Einzige, was jetzt noch zu tun ist, und das geht sehr schnell, ist, die Zustimmung des Chefs einzuholen. Möglicherweise sind Kosten damit verbunden, oder es sind Änderungen im Prozess erforderlich. Dann wird klar festgelegt, wer was bis wann erledigt. So wird auch deutlich, dass es nie zu meinem Problem wird, wenn ich Ihnen bei der Lösung eines Problems helfe. Ich bin Ihr Unterstützer.
[00:14:18.000]
Wenn diese Führungskraft, die in dieser Geschichte erzählt wird, diesen Ansatz wirklich konsequent umsetzt, hat sie später am Vormittag bereits mit all ihren Mitarbeitern gesprochen. Diese kommen dann nicht mit dem nächsten Problem zu ihr, da sie ihre eigenen "Affen" haben, um die sie sich kümmern müssen. Thomas, du hast ein interessantes Werkzeug entwickelt, das mir gerade einfällt. Ich erinnere mich an den Begriff "Hof halten". Das stammt aus der Zeit, als wir beide das Wall Street Institute in Frankfurt eröffnet haben. Alles war neu: das Geschäft, die Räumlichkeiten, die Ausstattung, die Mitarbeiter und die Prozesse waren noch nicht eingespielt. Nach ungefähr zwei Wochen war ich am Rande eines Nervenzusammenbruchs und dachte, ich bekomme einen Herzinfarkt.
[00:15:08.100]
Also habe ich beschlossen, regelmäßige Besprechungen mit jeder Abteilung abzuhalten, und zwar zu festgelegten Zeiten. Um Viertel vor zwölf mittags waren immer die Verkäufer dran, und diese Zeit war heilig. Keiner durfte Termine annehmen oder bereits zum Mittagessen gehen. Alle hatten flexible Arbeitszeiten, aber die einzige feste Arbeitszeit war von Viertel vor zwölf bis zwölf Uhr mittags. Dort wurden alle anstehenden Probleme, die alle betrafen, besprochen. Nach diesen Meetings stellte ich noch zehn Minuten zur Verfügung, in denen sich die Mitarbeiter mit ihren individuellen Problemen an mich wenden konnten. In diesen Gesprächen konnte ich dann über Lösungen entscheiden.
[00:16:04.200]
Das habe ich mit allen Abteilungen gemacht, dieses "Hofhalten" und die regelmäßigen Meetings. Das sorgte dafür, dass ich plötzlich viel weniger zu tun hatte. Die Mitarbeiter wussten, dass sie höchstens 24 Stunden auf die nächste Besprechung warten mussten, um eine Entscheidung von mir zu erhalten, falls sie diese benötigten. Das hat mein Leben erheblich entspannt. Gleichzeitig waren die Mitarbeiter stärker in die Lösungsfindung eingebunden. Für mich, den Vorgesetzten, bedeutete das mehr unverplante Zeit. Ich konnte von mir aus in verschiedene Abteilungen gehen und sehen, wie sie vorankommen. Für die Mitarbeiter war es gleichzeitig chefverplante Zeit, da ich der Chef war.
[00:16:59.400]
Hier steht ein Satz in einem Artikel, den ich gerne auf Englisch zitiere und dann auf Deutsch übersetze, da er eine klare Botschaft vermittelt, die man den Mitarbeitern übermitteln kann. Ich zitiere: "I will never help you with any problems, for once your problem becomes mine, you have none. I cannot help anyone who does not have a problem. After our meetings, the problem will leave the office exactly the same way it entered—on your shoulders."
[00:17:48.500]
Wenn man als Führungskraft diesen Grundsatz konsequent umsetzt, haben beide Seiten etwas davon: Die Mitarbeiter können Probleme selbstständig lösen und tragen mehr Verantwortung, während die Führungskraft, der Chef, mehr Zeit für selbstbestimmtes Handeln hat. Es gibt nur wenige Ausnahmen, zum Beispiel wenn die Mitarbeiter Hilfe oder eine Entscheidung benötigen, wenn es um viel Geld geht. Nur zu den festgelegten Zeiten für "Hofhalten", zu klaren und vereinbarten Zeiten, dürfen die Mitarbeiter um Hilfe bitten oder mit mir besprechen, wie der nächste Schritt aussieht und ob ich ihn befürworte.
[00:18:38.200]
In den seltensten Fällen müssen wir gemeinsam den nächsten Schritt besprechen, wenn wir sehen, dass die Mitarbeiter alleine nicht weiterkommen, sei es, weil jemand die erforderlichen Unterschriften leisten muss oder ähnliches. In diesen Ausnahmefällen kann ich, als der Chef, die Verantwortung übernehmen. Ein Beispiel, das mir gerade einfällt, ist die Kündigung eines Mitarbeiters. Wenn ein Abteilungsleiter kommt und sagt, "Er hat die Azubis angefasst, er ist nicht mehr tragbar," dann kann nur der Geschäftsführer die Kündigung aussprechen, und in diesem Fall muss der Chef die Verantwortung übernehmen, da er der Einzige ist, der dies tun kann.
[00:19:28.600]
Ja, wenn man das so macht, dann hat man ziemlich schnell die Affen alle in Ordnung gebracht. Man weiß, die werden zurückkommen, aber sie werden zu einer festen Zeit zurückkommen und nur nach Absprache. Und sie werden gut vorbereitet zurückkommen. Wann immer irgendwie diese Ansprache ist, wir Herr Chef, wir haben da ein Problem, das ist Krankenschwesterdeutsch. Man ist verwischt, wer da eigentlich ein Problem hat. Wir können eigentlich kein Problem haben. Verantwortung, und das ist eins meiner Motti, Plural von Motto, also mein Motto ist, Verantwortung braucht einen Namen. Es braucht einen Namen, die Verantwortung, und einen Namen. Das heißt, wir haben kein Problem, sondern entweder ich hab eins oder du hast eins.
[00:20:26.900]
Lass uns mal über die Pflege und Ernährung von Affen sprechen. Wir haben ja die vier Zauberfragen besprochen, und das ist eigentlich schon das, was in den meisten Fällen nur notwendig ist. Der Herr Onken hat da noch ein paar Regeln aufgestellt. Und die erste ist, die klingt ein bisschen hart, Affen sollten gefüttert oder erschossen werden. Was damit gemeint ist, ist natürlich nicht Tierquälerei, sondern man muss bewusst eine Entscheidung treffen. Wollen wir uns um dieses Problem kümmern oder wollen wir sagen, damit befassen wir uns nicht?
[00:21:11.500]
Was schlecht ist, ist die Zwischensache, wir haben keine Zeit, uns um den ganzen Mist zu kümmern, und irgendwelche Affen, also irgendwelche Probleme verhungern, und dann wird nachher irgendwie versucht, das Kind aus dem Brunnen zu holen. Die Regel Nummer zwei ist, wir müssen die Anzahl der Affen, die wir als Chef persönlich überhaupt uns vorführen lassen, sehr sehr gering halten, sonst haben wir keine selbstbestimmte Zeit mehr. Und es sollte, also ein gut vorbereitetes Problem, es sollte auf keinen Fall länger als fünf bis fünfzehn Minuten dauern, so einen gut vorbereiteten Affen zu füttern.
[00:21:54.100]
Regel Nr. 3 ist, um Probleme kümmern wir uns nur zu bestimmten Zeiten oder nach Terminabsprache. Also im Originalartikel heißt das, Affen sollten nur nach Verabredungen gefüttert werden. Und auf keinen Fall sollte es die Aufgabe des Managers sein, hinter dem Problem hinterher zu rennen und zu sagen, wie kommen Sie damit voran, dann haben Sie das Problem schon gelöst. Hilfe holen ist eine Hohlschuld. Also das ist auch ein wichtiges Motto. Definieren Sie klar, ist das jetzt eine Bringschuld oder eine Hohlschuld? Und wenn irgendjemand ein Problem bei der Lösung hat, der Mitarbeiter soll sich um irgendwas kümmern, ein Problem, dann ist es eine Hohlschuld, einen Termin mit dem Manager zu machen.
[00:22:43.300]
zu fragen, wie man damit umgeht. In vielen Unternehmen ist es so, der Chef hält das irgendwie nach im Kopf oder in seiner Aufgabenliste und fragt immer wieder, haben sie das gemacht? Haben sie das Lager jetzt endlich mal neu strukturiert? Und dann sagt der Mitarbeiter eine Abwandlung von, nee, Chef, da stand eine Ampel auf Rot, wir sind stehen geblieben und haben das nicht weiter verfolgt. Und die letzten drei Wochen ist zu diesem Thema nichts passiert. Das geht nicht. Also wir rennen als Führungskraft nicht den Problem hinterher, sondern wenn die Mitarbeiter dann damit nicht zurecht kommen, dann ist Hilfe holen eine Holt-Schuld, das heißt, die müssen zu uns kommen. Und dann kommen wir zur Regel Nummer vier.
[00:23:28.800]
Affen sollten von Angesicht zu Angesicht oder zumindest telefonisch gefüttert werden. Was ist damit gemeint? Also besprechen Sie die Probleme entweder wirklich physisch oder telefonisch oder in der heutigen Zeit bieten sich auch Zoom-Konferenzen super dazu an und niemals nur schriftlich, um weiter den E-Mail-Verkehr noch aufzublähen. Dennoch sollte die Affenfütterzeit, also die Problembesprechung, dokumentiert und niedergeschrieben werden. Da habe ich ein Beispiel. Ich hatte früher mal eine Buchhalterin. Jetzt mache ich das selber. Jetzt gibt es so tolle Software, dass das kaum noch zehn Minuten pro Woche in Anspruch nimmt. Aber in der guten alten Zeit hatte ich eine Dame, die natürlich auch in der Teilzeit für mich Buchhaltung gemacht hat, von zu Hause aus. Homeoffice gab es auch vor 15 Jahren schon. Und alle paar Monate habe ich mich mit ihr getroffen und besprochen, was alles zu tun ist.
[00:24:22.100]
Und zu Anfang habe ich festgestellt, dass sie immer nickte und sagte, ja Thomas, ja Thomas, ja Thomas, und mache ich Thomas. Und ich dachte mir, irgendwann, Mensch, die hat ja ein fotografisches Gedächtnis, oder? Und dann, das ist dieses Thema Dokumentation, das kann man da noch dran hängen, habe ich gesagt, alles klar, Conny. Dann hast du jetzt soweit die Aufgaben klar, hat sie gesagt, ja, habe ich klar, und dann habe ich gesagt, dann schreib mir doch eine E-Mail, wo du die nochmal alle schnell von eins bis sieben aufführst. Und in dem Moment oder ab diesem Gespräch war dann völlig klar, die hat ganz anders zugehört und die hat sich auch ganz anders Notizen gemacht, weil sie wusste, sie muss danach dokumentieren, welche Aufgaben sie eigentlich übernommen hat, und die übernommenen Aufgaben stehen dann in einer E-Mail, und zwar nicht in einer E-Mail von mir, dem Chef, sondern in einer E-Mail von ihr, sie hatte ja die Aufgaben übernommen.
[00:25:19.100]
Ja, und dann haben wir noch die Regel Nummer 5. In meinen Worten ausgedrückt, das wichtigste nach einem Meeting ist das nächste Meeting. Das also ganz klar besprochen wird, bis zu welchem Punkt ist was in welcher Qualität und Güte abgearbeitet. Ja, also das ist die Frage Nummer 5 aus der Vier-Zauber-Fragen-Karte, unser alter Witz. Wer macht was bis wann und wann werden wir das nächste Mal darüber sprechen? Also es muss bekannt sein, wann der Mitarbeiter dann Bericht erstattet. Und ein wichtiges Thema ist auch
noch das, was der Herr Onken den Grad der Initiative nennt. Also was darf der Mitarbeiter tun auf dem Weg zur Problemlösung? Was sind die Leitplanken?
[00:26:05.600]
Ich hatte da ein Beispiel, auch in diesem Geschäft Wall Street Institute, da gab es bedrucktes Briefpapier und bedruckte Briefumschläge. Und wir haben damals tatsächlich noch, die Verkäufer haben viele Briefe geschrieben. Und ab und zu waren die halt alle. Und dann hat niemand mehr Briefe geschrieben. Und die nachdrucken zu lassen, dauerte irgendwie ein bis zwei Wochen. Und das hat mich genervt. Und irgendwann bin ich zu meiner Assistentin gegangen und habe gesagt, Frau Assistentin, ich will, dass uns nie wieder die bedruckten Briefbögen und Umschläge ausgehen. Weder die großen, noch die kleinen, noch die mittleren. Und es gab eine ganz klar Delegation. Und ich habe aber nicht gesagt, was sie da tun soll.
[00:26:53.100]
Und ein paar Wochen später kam, irgendwie wurde ich nach vorne gerufen, weil da ein LKW vorgefahren war und ein Mann sagte, er bräuchte mal einen Wagen, er hätte da Drucksachen anzuliefern. Darauf habe ich ihm einen Einkaufswagen von Schlecker nebenan geholt. Da sagte er, nee, nee, ich brauche so einen Palettenhubwagen, so ein Hund. Das Zeug ist auf Euro-Paletten, plural. Jetzt stellen Sie sich vor, wir hatten vier Verkäufer oder fünf manchmal und der hat jetzt zwei Paletten voll Briefbögen und Umschlägen gebracht für 10.000 Euro. Das waren ungefähr zehn Prozent von unserem Monatsumsatz, die wir mit einem Mal für diese Drucksachen bezahlt haben.
[00:27:35.100]
Das Geschäft haben wir ein bis zwei Jahre später verkauft, da war noch nicht mal eine Delle in diesem Vorrat. So, was hatte ich falsch gemacht? Das war natürlich mein Fehler und nicht der Fehler der Assistenten. Ich hatte nicht klar gesagt, was die Leitplanken sind, den gerade Initiative. Normalerweise war es relativ klar, er formuliert, alles was mehr als 100 Euro kostet und nicht absoluter Standard im Tagesgeschäft ist. Also Klopapier dürfte jeder auch so kaufen gegen Quittung. Aber alles was über 100 Euro kostet, das will ich schon mal gesehen haben. Aber ich hatte gesagt, sorg dafür, dass uns nie wieder das Papier ausgeht. Und wahrscheinlich, wenn die Käufer des Geschäfts das noch besitzen, dann schreiben die heute noch mit dem Papier, was ich bezahlt habe.
[00:28:23.800]
Also das ist die Regel Nummer 5. Das wichtigste an einem Meeting ist das nächste Meeting. Nicht, dass man immer parlavern sollte, sondern es klar sein sollte, wann Bericht erstattet wird darüber, was passiert ist. Und man muss den Mitarbeitern manchmal mitgeben, was die Leitplanken sind, was sie tun dürfen und was sie auch nicht tun dürfen. Gut, fassen wir das nochmal zusammen. Also es geht für Chefs oder für Führungskräfte insgesamt darum, den Anteil der unverplanten Zeit zu erhöhen. Denn nur wenn unsere Zeit nicht verplant ist, können wir wirklich strategisch und kreativ tätig werden. Und um das hinzukriegen, müssen wir darauf achten, dass die Mitarbeiter tatsächlich die Initiative haben und behalten. Und dass die
[00:29:15.300]
die Initiative auch wahrnehmen. Das heißt, dass der Affe bei denen auf der Schulter bleibt, dass sie wissen, was mit dem Affen zu tun ist, und dann durch regelmäßige Fütterungen, so nennt der Onken das, dass wir das auch überprüfen, dass es gemacht wird. Und dadurch werden Sie natürlich auch eine Menge von dieser unverplanten Zeit nutzen können, um Ihr Geschäft strategisch für die nächsten drei bis fünf Jahre richtig gut aufzustellen. Auch wenn Sie dabei einfach nur mal ein paar Minuten in Ihrem Büro sitzen und darüber nachdenken, ohne gestört zu werden. Ja, dieser einfache Artikel, hat mir mal eine Führungskraft gesagt, hat ihm Wochen bis Monate Zeit eingespart. Zeit kann man ja eigentlich nicht sparen, aber er hat ihm Zeit freigeräumt. Wenn Sie das so umsetzen, wird Ihr Führungsalltag wesentlich entspannter. Sie werden wesentlich mehr Zeit haben.
[00:30:10.800]
Das war's bis heute, das war Ihr Thomas Witt und Jürgen Skupien.
