[00:00:31.000]
Hallo Jürgen, was machen wir denn heute?
[00:00:32.900]
Ja, Thomas, jetzt geht es zum nächsten Thema. Wir liefern handfeste Werkzeuge für Führungskräfte und Unternehmer. Wie man mit
[00:00:44.700]
Motivation richtig umgeht.
[00:00:48.200]
Ja, und damit Sie sich das gleich merken können, haben wir den etwas krass getitelt, Verbalfurz oder Kritikgespräche müssen uns schon entscheiden. Wir müssen ja oft Korrekturgespräche führen. Ich sage lieber Korrekturgespräch als Kritikgespräch und da wollen wir einfach zehn Regeln oder zehn Werkzeuge an die Hand geben, um das so zu tun, dass der Mitarbeiter danach tatsächlich eine bessere Leistung bringt als vorher.
[00:01:17.900]
Ja, du hast doch auch vor einiger Zeit mal einen Artikel geschrieben zu dem Thema Augentinitus. Ich meine, was Tinitus ist, weiß jeder. Das sind unangenehme Geräusche, Pfeifgeräusche im Ohr, aber bitte sag nochmal, was hat das mit Augentinitus und Möbelhandel zu tun?
[00:01:33.700]
Ja, also Leute mit Ohrentinitus, die hören überall ein Pfeifen.
[00:01:38.000]
Und Leute mit Augentinitus, die sehen überall Pfeifen. Und das ist sehr belastend, sowohl für die Befallenen wie auch dann für deren Umgebung. Und die sogenannten Pfeifen, die die da sehen. Und es hat auch eine starke, selbsterfüllende Prophezeiungskomponente, insoweit, als diese Art von Führungskräften auch überall Pfeifen sehen und die Leute sich dann tatsächlich darauf wie Pfeifen verhalten, weil es von ihnen erwartet wird. Ja, wie kommt sowas eigentlich? Wie kommen die Leute in so einen Zustand, dass sie so schlecht über ihre Mitarbeiter reden, das Pfeifen bezeichnen?
[00:02:14.300]
Ja, manchmal gibt es so Situationen. Ich erinnere mich daran, das erklärte ein Hausleiter mal, dass er ständig zynisch und frustriert ist, weil er immer wieder die gleichen Dinge ansprechen und erklären muss. Und er litt nach eigenen Angaben selber an Augentinitus, denn er hat den Artikel gelesen.
[00:02:31.100]
Und jetzt ist halt die Frage, wie kann ich dafür sorgen, fragte er, dass solche Gespräche das Verhalten tatsächlich ändern?
[00:02:40.700]
Ja, also erst mal der Mann ist auf einem guten Weg. Wenn man die Krankheit diagnostiziert hat, dann kann man sie auch bekämpfen. Und der war wirklich bemüht. Wie ist das denn überhaupt? Was ist konstruktive Kritik und was ist destruktive Kritik? Und warum kann man konstruktive Kritik und wie man solche Kritikgespräche macht, schlecht einfach durchzugucken lernen?
[00:03:04.400]
Ja, ich glaube, wenn das vernünftig gemacht wird, dann kriegen wir es gar nicht mit. Und wenn wir es mitkriegen, ist es nicht vernünftig gemacht. Denn konstruktive Kritik, lass uns das mal kurz zusammenfassen.
[00:03:16.500]
Soll ja ein, lass uns Rückmeldegespräch sein nach dem Muster klar oder hart in der Sache und weicht zu den Menschen. Also konstruktive Kritik hinterlässt einen Menschen, der sich hinterher besser fühlt, als er sich vorher gefühlt hat. Denn sonst ist er nicht konstruktiv.
[00:03:33.700]
Logisch oder? Wenn Kritik nicht die Leistung erhöht, dann war es destruktiv. Und destruktiv gegen einen Menschen, der sich gerade nicht gut wehren kann, vielleicht weil er auch nicht die hohe Position hat. So, wie erhöht man Leistung? Wir kommen ja beide aus der Dale Carnegie-Ecke. Du hast mich vor über 20 Jahren zu Dale Carnegie gebracht. Wir haben da alle Ausbildungen durchlaufen.
[00:03:58.200]
Und was ist da der zentrale Hebel?
[00:04:01.000]
Ich glaube der zentrale Hebel ist wirklich das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter zu stärken, zu untermauern. Denn wenn ein Mitarbeiter sich anerkennt, gewertschätzt fühlt, dann ist er in einem stärkeren Selbstvertrauen, Selbstbewusstsein und dann ist er auch in der Lage seine Arbeit noch besser zu machen. Und deshalb sollten wir dahi ngucken.
[00:04:21.800]
Ja, also wir haben ja gewitzelt damals, egal was für ein Programm wir verkaufen, wir liefern immer das Gleiche. Selbstbewusstsein, egal, Führungskräfte -Training, Selbstbewusstsein ist das Wichtigste. Du agierst souveräner, wenn du dich selbstbewusster fühlst, verkaufen, Kundendienst, Kundenservice, Teamarbeit. Überall ist Selbstbewusstsein die zentrale Komponente.
[00:04:48.300]
Das heißt, das war ein stehender Witz, wir verkaufen irgendein Programm und danach liefern wir Selbstbewusstsein natürlich auch mit den weiteren Werkzeugen, das haben wir auch gemacht.
[00:04:58.400]
Denn Angst, Scham und Druck sind sehr unzuverlässige und oft kurzfristige Motivatoren. Denn jedes Kritikgespräch, das nur die dumme Begründung hat, das musste doch mal gesagt werden. Das ist nicht vernünftig und das hat eben normalen menschlichen Miteinander und schon gerade am Arbeitsplatz aus meiner Meinung nach nichts verloren.
[00:05:20.700]
Ja, wir müssen das Selbstwertgefühl des Menschen verbessern, wenn er sein Verhalten verbessern soll. Und viele sagen, nee, nee, der hat ja Mist gebaut, den muss ich jetzt runter machen. Den muss ich fertig machen, damit er richtig versteht, wie viel Mist er gebaut hat. Kannst du dich noch an die Geschichte mit dem Piloten erinnern von, ich glaube, das war einer der großen amerikanischen Industriemagnaten, der sich in der Geschichte mit dem Piloten erinnern konnte. Vielen Dank für's Zuschauen.
[00:05:41.900]
Na, ich erzähle sie. Ich dachte, du als Flieger würdest sie ja auf jeden Fall merken.
[00:05:46.100]
Ich kenne viele Fliegergeschichten, deswegen.
[00:05:48.300]
Das war nicht der Pilot, das war der Flugzeugmechaniker. Tatsächlich, der hatte die Maschine aufgetankt und irgendwie entweder nicht vollgetankt oder das falsche Zeug.
[00:05:59.200]
Ja, wir haben ja zwei verschiedene Arten von Flugzeugen. Die einen haben so ein ganz normales, wie unser Automotor ein Automotor, der dann einen anderen Kraftstoff kriegt. Solche Düsen -Triebwerke, die kriegen halt was anderes. Und der hat das verwechselt, den Kraftstoff. Und ich weiß nicht, ob sie in ihrem Diesel schon mal Superbenzin getankt haben oder umgekehrt, dann läuft der Motor nicht. Und das Gleiche passierte dann mit dem Flugzeug. Und das ging nach wenigen Metern in der Luft, musste er halt landen, hat alles sicher hingekriegt. Niemand kam zu Schaden, auch das Flugzeug kam nicht zu Schaden.
[00:06:26.300]
Und der Mechaniker wusste natürlich sofort, welchen Bock er geschossen hatte. Und das Faszinierende, der Pilot ging zu dem Mechaniker und sagte, ich will gleich nach Hause fliegen. Du tankst jetzt bitte mal meine Maschine auf. Also er hat ihm wirklich vertraut. Er wusste genau, so ein Fehler passiert ihm nie wieder.
[00:06:44.800]
Ja und ich glaube tatsächlich, dieser Mechaniker, der hat nie wieder irgendeinen Fehler gemacht. Er hat die Sachen lieber fünfmal kontrolliert. Es gibt eine andere Geschichte. Ich glaube, Charles Schwab wird sie zugeschrieben, also dem Stahlmagnaten, nicht dem Finanzhaus. Und da hatte einer seiner, der eine Firma er leitete, es sind ja recht große Organisationen, der hatte irgendwie damals zwei Millionen in den Sand gesetzt. Zwei Millionen Dollar, was damals wahrscheinlich dasselbe war wie 20 jetzt.
[00:07:19.600]
Und er wurde halt gerufen zum Oberchef, dem das Ganze auch gehörte und wartete und wurde dann reingerufen, kriegte einen Kaffee. Und der Chef erkundigte sich irgendwie nach seiner Familie und den Kindern und wie die sich eingelebt hätten und so weiter und so fort. Und er sagte irgendwann, jetzt Chef, jetzt hören Sie auf, mich zu quälen. Was sprechen wir denn hier? Was machen wir denn hier? Small Talk und reden über die Zukunft. Sie wollen mich doch feuern. Und der Oberboss sagte, nee, warum sollte ich Sie feuern? Ja, weil ich gerade für Sie zwei Millionen Dollar verloren habe.
[00:07:55.200]
Und der Besitzer sagte, ich werde Sie doch nicht feuern, ich habe gerade zwei Millionen Dollar in Ihre Ausbildung investiert, da wäre ich doch blöd, wenn ich Sie jetzt raushauen würde, oder?
[00:08:05.500]
Also es geht klar, die Leute machen Fehler oder die verhalten sich nicht so, wie wir das wollen und das müssen wir korrigieren, aber wir müssen das in einer Art tun, dass die danach aktiver sind und im Prinzip besser drauf sind und besser agieren können als vorher. Also oft wird aber nach dem Motto, es muss doch mal gesagt werden, wird einfach nur so ein Mütchen gekühlt.
[00:08:28.700]
Die Ärger, Enttäuschung oder Frust über das Verhalten wird einfach rausgelassen, das musste doch mal gesagt werden, ich hab mich geärgert, das musste einfach raus und das ist doch ganz natürlich und das soll man doch nicht in sich reinfressen.
[00:08:43.600]
Ja, diese ganz natürlich, dieses Argument, das soll diese destruktive Kritik, diese cholerischen Ausbrüche als unvermeidbar entschuldigen.
[00:08:54.800]
Ich sage mal, stellen sich mal vor, lieber cholerischer Inhaber, ich sitze hier bei Ihnen am Konferenztisch und lasse mit einem lauten, übel riechenden Furz fahren und sage dann, ja, wissen Sie, ich habe gestern Abend Chili con carne gegessen, ich vertrag das gar nicht so gut und das muss der jetzt einfach mal raus, ist doch auch irgendwie natürlich. Was meinen Sie, was würden die, die da mit mir machen?
[00:09:19.500]
Also ich glaube, dass Leute, die sich im übertragenen Sinne heute gesellschaftlich oder auch beruflich so verhalten, sehr schnell geächtet werden.
[00:09:28.100]
Naja, wenn sie furzen tatsächlich, wenn die irgendwie cholerisch auftreten, leider nicht, nein?
[00:09:37.400]
Da werden wir jetzt aber dann arbeiten müssen. Das ist ja mit einer der Gründe, warum wir dieses Thema rausgesucht haben, im Zuge des Fachkräftemangels.
[00:09:45.200]
Können wir so nicht mehr mit den Mitarbeitern umgehen, denn es ist ja ein extremes Problem. Nicht nur, dass der Mitarbeiter kündigt und wir einen neuen suchen müssen, was ja mit Headhunter usw. schon genug Geld kostet, aber oft nehmen die Leute, die gehen ja auch eine ganze Menge Know-how mit, was sie zwischen ihren Ohren haben. Das muss man sich mal vorstellen. Und da lohnt es sich wirklich hinzugucken, sie werden eine Menge Geld und Zeit und Ärger einsparen.
[00:10:10.100]
Also bei der vorletzten Podcast-Folge, da hatten wir diese repräsentative Befragung der HDI zum Thema, wie sind die Leute denn, also die Arbeitnehmer dann drauf, da kam raus, sie sind überwiegend unmotiviert und über die Hälfte hat gesagt, sie verlassen sofort ein Unternehmen, sie kündigen, wenn die Führungskräfte nicht okay sind. Und Leute irgendwie aus cholerischen, nicht konstruktiven Gründen rund zu machen, überhaupt Leute rund zu machen, ist per se nicht okay.
[00:10:40.000]
Aber die Leute machen das tatsächlich weiter und lernen das auch nicht. Kinder, die werden schon mit zehn Jahren irgendwie mal zumindest des Raums verwiesen, wenn sie furzen und lernen das auch ganz schnell in Griff zu kriegen. Und unsere Gesellschaft ist da total unnachsichtig, und Erwachsene, die das nicht hinkriegen, die werden echt nicht mehr auf eine Party eingeladen. Für sprachliche Ausdünstungen und Entgleisungen dagegen übernehmen wir viel zu wenig Verantwortung. Was ist eigentlich schlimmer, ein Verbalfurz oder ein echter?
[00:11:13.000]
Der Verbalfurz hält oft länger an, so eine normale körperliche Ausdünstung, die verfliegt nach wenigen Minuten, nach wenigen Sekunden teilweise. Aber wenn wir mal mit Leuten sprechen, die diese destruktive Kritik öfters zu hören bekommen,
[00:11:27.900]
das hat teilweise schon ganze Karrieren ruiniert. Ich weiß nicht, ob Sie solche Leute kennen, wo man Ihnen in der Schule oder in der Ausbildung erzählt hat, aus Ihnen wird nie was. Und die Menschen haben es teilweise geglaubt, bis sie dann irgendwann einen Mentor, einen Coach trafen, der dann gezeigt hat, es geht auch anders.
[00:11:45.400]
Ja, das ist aber ein ganz großes Glück, wenn man so jemanden trifft. Die meisten bleiben in so einer Suggestion drin, und viele, die immer negativ kritisiert werden, die entwickeln dann so eine passive-aggressive Abwehrhaltung und dann sagen die Führungskräfte mit Tinnitus, die sind alle blöd und unwillig und so. Dabei fühlen die sich einfach unzulänglich, und das setzt dann so eine selbst erfüllende Abwärtsspirale in Gang. Die Führungskräfte sagen, das ist eine Pappnase und ein Idiot, aus dem wird nie was. Und der verhält sich so, wie es von ihm erwartet wird. Warum ist das besonders im Verkauf fatal?
[00:12:24.300]
Ich glaube, da müssen wir unseren Mann, unserer Frau stehen, und wenn wir ein geringes Selbstwertgefühl haben, weil wir z.B. uns selbst Kritikgespräche ständig wieder vor Augen führen, können wir unseren Job nicht machen, weil wir uns nicht auf das Gegenüber einstellen können. Und deswegen lohnt es sich auch darüber nachzudenken, wie nennen wir denn solche Kritikgespräche. Ich glaube, wenn wir die als Rückmeldungsgespräche bezeichnen, verhalten wir uns auch als Moderator schon ganz anders.
[00:12:54.600]
Und die Leute sollten sich auch daran gewöhnen, Rückmeldungsgespräche gibt es immer, egal ob es brillant war und du 20.000 Euro geschrieben hast an einem Tag oder ob du nichts geschrieben hast, mit dir wird immer gesprochen. Ein Inhaber, mit dem unser damaliger, leider verstorbener Geschäftspartner viel gearbeitet hat.
[00:13:13.900]
Dem hat er auch gesagt, hier liebe Inhaber, Sie müssen die Leute reinrufen und mit ihnen reden in dem Büro. Er hat gesagt, wenn ich die reinrufe, die kriegen einen Herzinfarkt, die fallen um vor Angst. Und Chris hat gesagt, warum denn das? Und er hat gesagt, es gab nur einen Grund hier rein gerufen zu werden, du wurdest gefeuert. Also Mitarbeiter kommen hier nicht rein. Und das ist natürlich krass, wogegen wenn Mitarbeiter permanent geredet werden, oder so gut gemacht, oder das geht noch besser, dann gewöhnen die sich dran. Rückmeldung gibt es immer und ist nicht nur negativ.
[00:13:48.600]
Ja, sie soll helfen und sie soll nicht verletzen.
[00:13:52.500]
Denn ehrlich, wenn man so gesagt kriegt, darf ich dir mal Rückmeldung geben, ist das ganz sicher was Negatives bei den meisten Menschen. Also ich würde sagen, bei uns beiden...
[00:14:02.400]
ist das in Ordnung, kann in jede Richtung gehen. Aber bei den meisten Menschen ist es einfach negativ und Kritik.
[00:14:10.100]
Deswegen kommen ja gleich noch ein paar Werkzeuge dazu.
[00:14:12.900]
Ja, also und überhaupt, wie finden diese Gespräche statt, wenn die Leute sagen wir mal einen Umsatz tief haben? Was sagt ja die Führungskraft?
[00:14:24.700]
Die guckt immer auf den Mangel. Die bespricht gar nicht darüber, wie es besser gehen kann, sondern thematisiert das, dass es irgendwas nicht geklappt hat, teilweise mit Schimpf und verbalen Ausdrücken. Und das kann ja nicht die Richtung sein.
[00:14:40.000]
Also warum hast du denn so wenig Umsatz? Die richtige Antwort ist, wenn ich das wüsste, würde ich mehr schreiben, du Depp. Aber das sagt der Mensch natürlich nicht, der will ja weiter dort arbeiten.
[00:14:48.800]
Dann, ja, du musst dich mehr anstrengen, was eine Dreistigkeit ist, jemandem, der auf Vollprovision ist, zu sagen, er hätte sich nicht angestrengt, da muss er sich seine Familie ernähren. Du musst einfach mehr Umsatz schreiben, ist so, als wenn ein Fußballtrainer sagt, hey, du musst einfach mehr Tore schießen. Das bringt nichts. Also, Kritik als Rückmeldung bezeichnen und das Ziel der Rückmeldung muss sein, zu helfen und nicht zu verletzen. Und wenn Sie als Vorgesetzter nicht wissen, wie das gehen soll, dann fängt man gar nicht erst an zu kritisieren. Denn dann ist das nur ein Nörgeln. Okay, Sie wollen wissen, wie das geht? Dann gucken wir uns mal die zehn Schritte an, um Verhalten zu korrigieren, ohne Menschen zu verbiegen.
[00:15:28.900]
Abgeguckt haben wir uns das von Brian Tracy aus einem Buch oder Hörbuch, "Personal Success Made Simple."
[00:15:35.200]
Ja, und der erste wichtige Punkt ist, beschützen Sie das Selbstvertrauen des anderen.
[00:15:39.100]
Das ist das oberste Gebot. Das kann man total einfach umsetzen. Man kann jetzt, wenn man mit jemandem sprechen muss, wo was schief gelaufen ist, schon mal dafür sorgen, dass man das entweder im Büro macht. Aber wie Thomas ja eben schon sagte, kommen Sie mal in mein Büro. Hat manchmal auch ganz komische Erinnerungen an die Schulzeit oder sonstige Situationen. Aber man kann mit der Person auf Seite gehen, dass kein anderer das mitbekommt. Also den wirklich so besprechen, dass es nur zwischen vier Augen ist. Und das ist auch der Grund, warum wir es als Nicht-Trainer so schlecht lernen können, weil wir können es nicht durch Vorbildern lernen.
[00:16:15.300]
Und bei diesem Gespräch, bei diesem Korrekturgespräch müssen wir das Ego unseres Gesprächspartners behüten, wie einen Luftballon, und unsere Worte als potenzielle Nadeln sehen, die den Ballon nicht zum Platzen bringen. Wir müssen dafür sorgen, dass er danach weiterhin sich gut fühlt.
[00:16:34.800]
Und selbstbewusst fühlt. Ja, und deswegen sollten wir das Gespräch auf die Zukunft konzentrieren und nicht auf die Vergangenheit, denn die Vergangenheit können wir nicht mehr ändern. Also reden wir auch nicht darüber, sondern wir überlegen, wie können wir in der Zukunft uns entsprechend verhalten. Und ich glaube, dass die Mitarbeiter über solche Sachen auch gerne sprechen, also damit erreichen sie auch offene Ohren bei ihrem Gesprächspartner, anstatt einfach nur zu sagen, das hast du falsch gemacht.
[00:17:00.700]
Ja, also wir reden nicht über die Vergangenheit, denn die können wir nicht verändern. Wieso hast du nur 20.000 Euro geschrieben, wieso hast du nicht mehr? Sondern wir reden darüber, wie der Mitarbeiter seine Leistung verbessern kann. Einfach nur zu sagen, nächsten Monat musst du 100 schreiben, sonst fliegst du hier raus. Das bringt auch nichts. Also man kann nicht einfach nur dumpf mehr Tore fordern wie ein Fußballtrainer.
[00:17:22.700]
Ja, das wird manchmal auch fatal mit der Frage, warum haben sie, Pünktchen, Pünktchen, Pünktchen, dieses oder jenes gemacht.
[00:17:30.000]
Das hält auf die Vergangenheit ab. Und wir brauchen uns nicht wundern, wenn wir dann nur irgendwelche Ausreden bekommen. Das ist keine vernünftige Manöverkritik.
[00:17:39.800]
Stattdessen sollten wir fragen, hey, wie wollen Sie denn in Zukunft oder beim nächsten Mal sicherstellen, dass das und das passiert oder dass folgende positive Veränderungen stattfinden? Es geht um das Verhalten oder um die Leistung und nicht um den Menschen. Wir sagen immer hart in der Sache, weich zu den Menschen. Der Mensch ist immer okay, was nicht in Ordnung ist, ist manchmal sein Verhalten, das nicht zielführend ist. Das heißt, wir sagen nicht hier, du bist faul, du bist ein schlechter Verkäufer, du bist schlecht im Abschluss. Das Wort sie oder du ersetzen wir durch die Beschreibung des Problems möglichst wissenschaftlich.
[00:18:15.400]
Ja, was wir aber stattdessen tun können, ist, wir können in Ich-Botschaften sprechen. Also ich kann meine Gefühle zum Ausdruck bringen. So nach dem Motto, sie machen mich wahnsinnig, ist was ganz anderes, als sie haben sich wieder blöd verhalten.
[00:18:31.700]
Ja, also sie machen mich wahnsinnig, ist immer noch eine Sie-Botschaft. Wenn ich aber sage, ich ärgere mich jedes Mal, wenn sie hier den Stoffwagen nicht wegräumen, dann habe ich eine Ich-Botschaft abgesondert. Wie das auf mich wirkt, ist meine Sache. Ja, und oft wird einfach gesagt, hier, sie sind kein guter Verkäufer, es ist fatal. Damit hast du das Problem mit dem Menschen verheiratet. Stattdessen, wenn wir sagen, hier, ihre Verkaufszahlen sind 20 Prozent unter Budget, was können wir tun, um sie zu verbessern? Dann ist das eine beobachtete Sache. Es ist das Verhalten, das Ergebnis, nicht der Mensch.
[00:19:13.100]
Sie sind undiszipliniert, sie sind schlecht in der Abarbeitung, das verheiratet alles, das Problem mit den Menschen. Stattdessen sagen wir hier, Sie haben irgendwie fünf offene Bestellungen auf dem Tisch, lieber Küchenverkäufer. Was können Sie denn
tun, um hier mehr Ordnung reinzukriegen?
[00:19:32.900]
Ja, deshalb vereinbaren Sie ganz klar, was sich ändern soll und sehr spezifisch auch. Das haben wir in einem anderen Podcast ja schon mal deutlich gemacht mit den Regeln, dass jeder Mitarbeiter genau weiß, was von ihm erwartet wird, bis wann es erwartet wird, in welcher Qualität und Güte. Und das ist glaube ich eine gute Hilfe auch hier, diesem Punkt gerecht zu werden.
[00:19:54.500]
Ja, also jedes Gespräch muss mit einem klaren Commitment des Korrigierten enden.
[00:20:01.300]
Und einfach zu sagen, ich werde mich halt mehr anstrengen, mehr Besucher kontaktieren und mehr verkaufen, das ist Dünnsinn, ne? Das ist was für eine Selbsthilfegruppe. Die Frage, die derjenige beantworten muss oder die wir ihm helfen müssen zu beantworten, ist, wie wirst du denn dein Verkaufsprozess verändern, dass du x Besucher pro Tag mehr kontaktierst? Also es geht immer um eine konkrete Formulierung von dem, was gemacht wird.
[00:20:28.000]
Es gibt ein schönes Zitat von D. Hawk, dem ersten CEO von Visa International, den ich damals noch kennenlernen durfte, als ich in der Finanzdienstleistung arbeitete.
[00:20:37.700]
Er sagt, einfache klare Ziele und Prinzipien begünstigen komplexes und intelligentes Verhalten. Komplexe Regeln und Vorschriften dagegen begünstigen einfaches und dummes Verhalten.
[00:20:49.000]
Also, einfache, klare Ziele, das und das mache ich, x Kontakte mehr oder ich hole grundsätzlich das zweite Gesicht, wenn der Kunde nochmal überlegen will. Das sind die Sachen, die uns voranbringen.
[00:21:02.100]
Und dann kommt einer der nächsten wichtigen Schritte. Bieten Sie Ihrem Kollegen, Ihrem Mitarbeiter auf richtige Hilfe an. Zum Beispiel fragen Sie einfach, wie kann ich Sie dabei unterstützen und nehmen Blickkontakt auf und warten mal die Antwort ab. Bereiten Sie sich also darauf vor, mit dem Verkäufer dies zu erarbeiten, was er tun soll und tun kann, um die Resultate zu verbessern. Denn da sind Sie so ein bisschen, wenn wir mal einen Ausflug in den Sport machen, wie so ein Spielertrainer. Das heißt, Sie sorgen dafür, dass die Person auch besser wird und unterstützen ihn dann auch wirklich.
[00:21:38.700]
Die eigentliche Aufgabe einer Führungskraft ist, den Mitarbeitern zu helfen, ihren Job morgen besser zu machen, als sie es heute können. Alles andere ist Administration.
[00:21:47.600]
Stellen Sie sich vor, ich hatte mal einen ehrenamtlichen Marathon-Trainer, der Geld hat er nicht von mir bekommen, der war im Hauptberuf Hausleiter bei einem Möbelhaus und ist ein guter Freund von mir. Und ich bin damals irgendwie in vier Stunden 40 Minuten den Marathon gelaufen und stellen Sie sich einfach mal vor, der hat mir gesagt Thomas, du musst einfach pro Kilometer eine Minute schneller laufen, dann kommst du das nächste Mal unter vier Stunden durch den Marathon, streng dich halt mehr an. Ja, also ich hätte nicht rausschmeißen können, denn Geld hat er nicht gekriegt, aber der wäre als Trainer natürlich komplett überflüssig gewesen.
[00:22:25.300]
Die Führungskraft ist der Marathon-Trainer des Mitarbeiters und hat die Aufgabe, ihm zu erklären oder mit ihm zu erarbeiten, wie es besser geht. Nicht nur, dass es besser gemacht werden muss.
[00:22:35.800]
Ja und total einfach ist Erziehung oder das Coachleben. Wir müssen einfach nur das gewünschte Verhalten, was wir von den Mitarbeitern erwarten, selber an den Tag legen. Ja, wir haben ja zum Beispiel eine Empfehlung in unserer Treppenstufen-Methode, dass es in der Bedarfsermittlung sinnvoll ist, mit dem Kunden mal so eine Ist-Analyse, eine Skizze zu machen. Und wenn ich das natürlich von meinem Team erwarte, dann macht es auch Sinn, wenn ich hin und wieder, wenn das Haus voll ist, wenn ich die Kunden anbediene, bevor ich sie an meine anderen Verkaufskollegen abgebe, dann selbst auch mit den Kunden so eine Skizze anlege.
[00:23:12.000]
Ja, also ein schlauer Mensch, guter Verkäufer, den wir beide kannten, der hat uns immer gesagt, sie tun nie das, was du sagst, sie tun immer nur das, was du auch tust.
[00:23:22.800]
Und viele Chefs praktizieren irgendwie Coaching, Führung aller Reisebüro, die schicken die Leute irgendwo hin, wo sie selbst noch nicht waren. Und das ist nicht besonders konstruktiv und das bemerken die Leute auch, dass ihr Chef das selbst nicht macht.
[00:23:37.800]
Und wir haben im nächsten Umfeld einen Kunden, wohlmeinender Mensch. Wir haben mit dem Dale Carnegie gemacht: führen durch Anerkennung. Aber tatsächlich macht er den Leuten zunehmend auf den Mangel aufmerksam. Alle Leute merken, dass das nicht mit dem übereinstimmt, was der eigentlich predigt.
[00:24:00.100]
Und das geht nicht. Darauf reagieren die Leute sehr, sehr passiv-aggressiv. Die sagen ihm auch nicht: "Hör mal, das geht so nicht." Sondern die reagieren mit Resignation.
[00:24:11.200]
Ja, steigern wir die ganze Sache noch ein bisschen.
[00:24:14.700]
Wenn sie sich selbst weiterentwickeln, also ihre Mitarbeiter zum Beispiel fragen, "Wie könnte ich mich aus deiner Sicht weiterentwickeln?", dann kommen wir wieder auf eine höhere Stufe. Das erfordert natürlich auch Mut und ein grundlegendes Selbstvertrauen, Kritik einzufordern.
[00:24:34.100]
Also normalerweise heißt es ja: "Trainieren Sie mal die Verkäufer, die Deppen. Die müssen mal ihren Verkaufsprozess verändern." Wenn wir sagen: "Ja, ja, liebe Führungskraft, die Verkäufer werden nur ihren Verkaufsprozess verändern, wenn du deinen Führungsprozess veränderst," dann sagen viele: "Nee, nee, nee, ich muss mal gar nichts verändern, ich will auch gar nichts verändern." Aber tatsächlich mach vor, was die Leute tun sollen. Also wenn die sich entwickeln sollen, musst du dich zuerst entwickeln. Deswegen heißt du Führungskraft. Alles andere funktioniert nicht.
[00:25:05.100]
Ja, und dann macht es natürlich Sinn, wenn ich jetzt diese ganzen Punkte in einem Gespräch berücksichtigen möchte, dass ich mich auf dieses Gespräch vorbereite.
[00:25:14.400]
Und was sich der Mitarbeiter klar machen will. Man muss sich auch bewusst sein, dass niemand von den Mitarbeitern, die seltensten Mitarbeiter zumindest, dass niemand in der Firma morgens aufsteht, um irgendetwas falsch und schlecht zu machen. Thomas, du hast da noch so einen netten Spruch, so drei Punkte, die du da immer in den Raum rufst. Das kann einen...
[00:25:36.200]
Also, und das sollte man dem Mitarbeiter auch klar machen, dass man da fest davon ausgeht, dass der seinen Job gut machen will. Und dass es nur darum geht, ihm da noch mehr Werkzeuge anzugeben. Niemand macht absichtlich Mist. Wenn das Ergebnis Mist ist... Ich als Unternehmensberater komme schon seit 20 Jahren in Firmen. Und wenn das Ergebnis Mist ist, dann sage ich: "Wissen Sie, kann da zwei Sachen liegen. Entweder der Mensch ist Mist oder der Prozess ist Mist."
[00:26:04.700]
Und keinen Prozess zu haben, ist automatisch Mist. Also den Leuten nicht in irgendeiner Weise einen Fahrplan an die Hand zu geben, wie man verkaufen soll. Das ist automatisch Mist, das dem Zufall zu überlassen. Na ja, sagen die Führungskräfte oft: "Ja, ja, okay, ich weiß, ich weiß, der Mensch." Manchmal sitzen die Menschen an der falschen Delle. Wenn du mich zum Bilanzbuchhalter machen würdest, dann hättest du wahrscheinlich ein, zwei Jahre Spaß und gute Zahlen. Und danach eine Menge Ärger, weil ich das nicht besonders gut kann und vielleicht auch nicht besonders ernst nehme.
[00:26:34.900]
Wenn Leute, also wenn das Ergebnis tatsächlich nicht okay ist oder die Leute komische Sachen machen, dann liegt das in der Regel entweder an fehlenden Fähigkeiten, würde ich sagen, die häufigste Ursache. Oder an fehlenden Informationen, die zweithäufigste. Vielleicht auch schon wesentlich seltener an fehlender Motivation.
[00:26:56.600]
Oder an missverstandenen Aufgaben oder Prioritäten.
[00:27:00.500]
Und das ist ganz witzig, ein Freund von uns aus der Carnegie-Zeiten, der wirklich überwiegend DAX-Vorstände trainiert, der hat eine ganz einfache Übung, mit der er sich strategische Beratungsprojekte und Trainingsprojekte holt. Der geht zu einem CEO, zum Vorstandsvorsitzenden und sagt: "Hier schreiben Sie mal die Prioritäten Ihrer direkten Mitarbeiter auf Karteikarten." Und zu den Leuten, die da direkt Ihnen zuarbeiten, sagt er: "Schreibt mal eure Prioritäten auf die Karteikarte und dann die Anmoderation des Zimmer. Und danach schauen wir mal, ob es mehr Gemeinsamkeiten oder Unterschiede gibt."
[00:27:41.200]
Und er sagt, oft gibt es überhaupt keine Überlappung zwischen dem, was der Oberboss denkt, was die Leute als Prioritäten haben sollten, und dem, was die Leute tatsächlich als ihre eigenen Prioritäten setzen. Das wundert natürlich keinen, dass der Oberboss das Gefühl hat: "Alles pfeifen, alles pfeifen." Aber tatsächlich sind das hoch bezahlte Leute, mit denen einfach die Aufgaben und Prioritäten nicht abgestimmt wurden.
[00:28:07.400]
Oft liegt es auch an falschen Anreizen. Du kriegst das, Menschen folgen Anreizen, und du kriegst das, was du belohnst.
[00:28:17.200]
Also durch Provisionsverkauf bekommst du sehr kurzfristige Anreize, zum Teil asoziales Verhalten. Durch dieses typische Bonussystem für das, was an der Börse herrscht, bekommst du auch sehr kurzfristiges Verhalten.
[00:28:34.100]
Ich würde mal davon ausgehen, dass es nie böser Wille ist. Also, stellen Sie sicher, dass Sie sich auf so ein Gespräch gut vorbereiten und möglichst nicht spontan aus dem Gefühl handeln. Spontan und so aus dem Lameng heraus geht fast immer nach hinten los. Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, machen Sie eine kostenlose Verkaufspotentialanalyse mit uns aus. Wir freuen uns drauf. Der Link ist unten in den Show Notes. Das war es für heute. Tschüss, Ihr Thomas Witt und Jürgen Skupien.
