In meinem ersten Job im Vertrieb kam die Zentrale fast jedes Jahr mit einer neuen Strategie daher. Einige hohe Tiere flogen aus London ein und erzählten uns von ehrgeizigen Zielen und ausgefallenen Strategien, um sie zu erreichen. Ich erinnere mich noch an den Slogan "Think Global - Act Local!", obwohl ich mich nie dafür interessiert habe, was genau dahinter steckt. Alle anderen Initiativen habe ich sofort wieder vergessen.
Denn niemand machte sich die Mühe, uns zu erklären, was genau wir beim Verkaufen anders machen sollten. Sollen wir mehr oder weniger Termine vereinbaren? Versuchen, beim ersten Termin einen Abschluss zu erzielen, oder einen Verkaufsprozess mit zwei Stopps durchführen? Kleinere Institutionen ansprechen oder uns nur auf größere Unternehmen konzentrieren?
Nachdem wir von der Strategiebesprechung zurückkamen, verkauften wir in der Regel genau so weiter wie zuvor.
Die meisten Ziele werden in Form von "nachlaufenden Indikatoren" wie Umsatzzielen, EBIT oder Marktanteil definiert. All diese Indikatoren werden erst am Ende des Monats, Quartals oder Geschäftsjahres sichtbar. Deshalb nenne ich sie "Rückspiegelkennzahlen".
Ein weiterer Nachteil ist, dass diese Kennzahlen nicht direkt beeinflusst werden können. Du kannst nicht einfach beschließen, den Umsatz zu steigern.
Jedes Ziel muss in Aktivitäten umgesetzt werden, an denen die Mitarbeiter tatsächlich arbeiten können. Beispiele dafür sind: z. B. die Anzahl der Erstkontakte, Anrufe bei potenziellen Kunden usw.
Diese Aktivitäten sind "Vorausweisende-Indikatoren". Wir nennen sie auch "Scheinwerfer-Kennzahlen". Sie können in Echtzeit beeinflusst und gemessen werden. Sie sollten uns auch unserem strategischen Ziel, dem "Very Important Ziel" (VIZ), näher bringen.
Die meisten strategischen Ziele werden nicht erreicht, weil die täglichen Aktivitäten der Organisation nicht auf sie ausgerichtet sind.
Ziele zu setzen ist schön. Aber die Aktivitäten, die zum Ziel führen, zu definieren, zu messen und zu steuern, ist der Schlüssel zu jeder Veränderung.
Wenn du also willst, dass deine Verkäufer/innen ein neues Niveau erreichen, musst du neue Führungsaktivitäten definieren. Einfach mehr vom Gleichen zu tun, führt selten zu Produktivitätssprüngen.
Ein Beispiel:
- Eine Küchenstudiokette wollte ihre Abschlussquote verdoppeln (VIZ).
- Sie wussten aus früheren Analysen, dass die Planer, die sich mehr Zeit für den Aufbau einer Beziehung zu den Kunden nahmen (Scheinwerfer-Aktivität), bessere Abschlussquoten hatten.
- Nun brauchte man einen einfachen Indikator, um dieses neue Verhalten mit minimalem Aufwand und ohne Stoppuhren zu messen (Scheinwerfer-Indikator). Sie entschieden sich dafür, zu messen, wie oft die Verkäufer die Kunden ins Café des Ladens einluden, bevor sie sie zur Planung an ihren Schreibtisch brachten. Und voilà: Eine einfache Zählung aller Besuche im Café erwies sich als guter Näherungswert dafür, wie viel Zeit die Verkäufer einsetzten, den Kunden auf einer persönlichen Ebene kennenzulernen.
Diese eine Änderung im Prozess hat den Ausschlag gegeben. Sie maßen und optimierten weiter, bis sie etwa ein Jahr nach dem Start ihre VIZ erreicht hatten.
Im nächsten Artikel beschäftigen wir uns mit der 3. Disziplin, der "motivierenden Anzeigetafel".
Ihr Thomas Witt
