Erfolg durch Fokussierung: Die erste der 4 Disziplinen der Umsetzung

Disziplin Nr. 1: Konzentriere dich auf das wichtigste Ziel

Im letzten Artikel dieser Serie haben wir uns mit dem bewährten System für die Optimierung jeder Verkaufsmannschaft beschäftigt: Die 4 Disziplinen der Umsetzung. Hier kommt die erste Disziplin: "Konzentration".

Unternehmer und Verkaufsleiter leiden oft an einer Krankheit, die ich "Management-ADHS" nenne. Sie verfolgen eine Vielzahl von Prioritäten. Und zu allem Überfluss verschieben sich diese Prioritäten auch noch ständig.

Für Jahrhunderte bedeutete das Wort "Priorität" "die allerwichtigste Sache". Per Definition gab es also nur eine Priorität. Erst in der Moderne haben wir begonnen, das Wort Priorität im Plural zu verwenden. 

Änderungen im Sprachgebrauch sind normalerweise kein Problem. Sie spiegeln die Veränderungen in unserer Welt wider, aber sie verursachen sie nicht. Aber diese Änderung zeigt, dass wir die Idee entwickelt haben, dass man mehrere Prioritäten gleichzeitig haben kann.  

Das Frankling-Covey-Institut hat eine "Obduktion" von Hunderten gescheiterter Veränderungsinitiativen in Unternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse waren verblüffend: Diese Veränderungsprojekte wurden nicht aufgegeben, weil sie ungünstige Ziele verfolgten oder schlechte Strategien verwendeten. Meistens starben sie einen langsamen Tod, weil sie nicht zu Ende geführt wurden. 

Hier sind die häufigsten Gründe für das Scheitern, die in der Studie festgestellt wurden:

1. Die Ziele waren nicht bekannt oder es wurden zu viele Ziele kommuniziert. 
2. Selbst wenn die Mitarbeiter das Ziel kannten, wussten sie nicht, was sie tun mussten, um es zu erreichen. 
3. Der Fortschritt wurde nicht gemessen und nachverfolgt.
4. Die Mitarbeiter wurden nicht dafür verantwortlich gemacht, ob sie wirklich auf das Ziel hinarbeiteten.
    

Aus dieser Analyse entwickelte das Team von Franklin Covey ein System, das die vier Ursachen des Scheiterns beseitigt:

Die 4 Disziplinen der Umsetzung.

Diese vier Disziplinen sind:

1. Fokussiere dich auf das "wichtigste Ziel". Unsere Kunden nennen es das "Very Important Ziel" oder VIZ. Das stellt sicher, dass das eine Ziel bekannt ist und nicht durch andere Ziele verwässert wird. Denn der Erzfeind des Wichtigsten ist das Wichtige. Das Ziel muss strategisch sein, d.h. es muss einen Vorteil gegenüber anderen Wettbewerbern bieten. Deshalb kann das wichtigste Ziel nicht "mehr verkaufen" sein, denn das will jeder. Umsätze sind wie Sauerstoff für ein Unternehmen. Wenn du ihn nicht bekommst, stirbst du. Wenn ich aber sagen würde, dass es mein persönliches Ziel ist, genug Sauerstoff zu bekommen, würden die meisten Leute das für eine ziemlich defensive Strategie halten.
2. Verfolge und handle nach "Scheinwerfer-Kennzahlen". Das sind Aktivitäten, die du tagtäglich messen und zu 100% kontrollieren kannst. Sie bewirken Fortschritte auf dem Weg zum wichtigsten Ziel (VIZ). Einfach nur beschäftigt sein, zählt nicht mehr. Die Organisation definiert und verfolgt persönliche Aktivitäten, die das VIZ begünstigen, auf allen Ebenen der Hierarchie. 
3. Schaffe eine motivierende Anzeigetafel. Menschen spielen anders, wenn sie selber die Tore zählen. Eine Anzeigetafel hilft dem Team, herauszufinden, ob seine Maßnahmen wirklich zum Erreichen des VIZ beitragen. Ich habe in meiner Karriere schon viele Verkaufstafeln, Top-Performer-Listen usw. gesehen. Das Problem bei den meisten von ihnen war, dass sie nur so genannte "Rückspiegelkennzahlen" (wie z.B. Abschlüsse und Umsatz) enthielten, die nur im Nachhinein (am Ende des Zeitraums) beobachtet werden können, und nicht die "Scheinwerfer-Kennzahlen" (z.B. Anzahl der Kundenkontakte oder Gespräche), die die Nadel in Richtung des Ziels bewegen. Das zweite Problem mit den Verkaufstafeln ist, dass sie nur für die Platzhirsche motivierend sind, die durch ihre Ergebnisse sowieso schon genug motiviert sind. Die schwachen Verkäufer, die die Motivation wirklich brauchen, werden durch diese Art von Anzeigetafeln eher entmutigt.
4. Halte regelmäßig VIZ-Besprechungen ab, damit jeder über seine Aktivitäten und Erfolge Rechenschaft ablegen kann. In den VIZ-Besprechungen, die mindestens wöchentlich stattfinden, berichtet jedes Teammitglied über die Anzahl der Scheinwerfer-Aktivitäten, die es unternommen hat, um das Unternehmen dem VIZ näher zu bringen. Die Fortschritte werden gefeiert und, falls nötig, neue Maßnahmen für die kommende Woche festgelegt. 

Je mehr Ziele du verfolgst, desto weniger Energie bekommt jedes einzelne Ziel. 

Du kannst viel erreichen: ein neues Marktsegment erschließen, eine neue Produktlinie einführen, deinen Kundenstamm beschneiden, damit nur die profitabelsten bleiben ... Aber du kannst das nicht alles gleichzeitig tun. 

Denn das Tagesgeschäft steht nie still. Verkäufer und ihre Manager müssen jeden Tag hunderte von nicht-strategischen Aufgaben erledigen, um die Kunden zufriedenzustellen und das Unternehmen über Wasser zu halten. 

Bei Franklin Covey nennen sie diese unzähligen banalen, aber notwendigen Aufgaben den "Wirbelsturm". Er ist wie ein Sandsturm, der dir ständig Sand in die Augen bläst und deine Sicht vernebelt. 

Deshalb müssen sich Teams auf ein strategisches Ziel beschränken.

Dieses Ziel sollte

• groß,
• ehrgeizig und
• von großer, langfristiger Bedeutung für die Organisation sein. 

Ein "Very Important Ziel" (VIZ) kann anhand von drei Bereichen bewertet werden:

1. Wirtschaftlich: Das Erreichen des Ziels wirkt sich auf die Gewinn- und Verlustrechnung oder den Cashflow aus.
2. Strategisch: Das Ziel nutzt die speziellen Kernkompetenzen des Teams oder des Unternehmens. Das bedeutet, dass es deinen Konkurrenten schwer fallen wird, es zu kopieren. Es soll die Marktposition des Unternehmens dauerhaft verbessern und einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. 
3. "Stakeholder": Ein VIZ sollte sich positiv auf einen oder mehrere der Stakeholder auswirken: Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner und Inhaber. 

Ein Beispiel gefällig? In meinem ersten Job in den 1990er Jahren "erbte" ich den Geschäftsbereich Mittel- und Osteuropa von Thomas Cook Financial Services. Unsere Vorgänger in England hatten sich auf die stärker entwickelten Märkte in Mitteleuropa sowie Moskau und St. Petersburg in Russland konzentriert. 

Wir setzten uns das Ziel, in jeder einzelnen ehemaligen Sowjetrepublik vertreten und im gesamten Russland präsent zu sein, das sich bis fast nach Alaska erstreckte. Wir haben unseren Umsatz in weniger als 4 Jahren um 500% gesteigert und uns eine großartige strategische Position mit engen Beziehungen zu hunderten von Bankinstituten in fast 20 Ländern erarbeitet.

Es war ein spannendes Ziel für uns, die Aktionäre von Thomas Cook FS und unsere Bankpartner in Osteuropa.

Im folgenden Artikel erkläre ich genauer, was "Scheinwerfer-Kennzahlen" sind und wie man sie nutzen kann, um permanenten Fortschritt zu erzielen.

Ihr Thomas Witt