Verkäufer erfolgreich führen: Die 4 Disziplinen der Durchsetzung im Verkauf

Ein erprobtes System, um Verkäufern zu helfen, permanent ihre Leistung zu verbessern.

Ein (schlechtes) Feedbackgespräch mit einem Verkäufer, der sich schwer tut, hört sich oft wie folgt an:

• Vorgesetzter: "Thomas, du weißt doch, dass du seit zwei Monaten hintereinander die Quote nicht erfüllt hast."
• Thomas weiß das und nickt brav.
• Manager: "Mann, du warst doch früher so gut. Was ist denn jetzt los?"
• Thomas zählt all die Ausreden auf, von denen er weiß, dass sie seinem Manager gefallen.
• Manager: "Nächsten Monat musst du mindestens 80% der Vorgabe erreichen. Sonst bist du in Schwierigkeiten."
• Thomas weiß das und nickt ernsthaft.
• Der Manager beginnt seine aufmunternden Worte: "Ich weiß, dass du es schaffen kannst! Du musst dich nur mehr anstrengen. Wir haben also eine Abmachung: Nächsten Monat bringst du mir mindestens 80%, ok?"
• Der Verkäufer weiß, dass es das Beste ist, wieder zu nicken und seinem Vorgesetzten nicht zu sagen, wo er sich seine Vorgabe hinstecken soll.

Was ist an diesem Gespräch falsch? So ziemlich alles! Es ist die Aufgabe des Verkaufsleiters, dem Verkäufer zu helfen, seine Arbeit im nächsten Monat besser zu machen. Es reicht nicht aus, das lediglich zu fordern.

"Ein Fußballtrainer kann keine Tore befehlen", sagte einer meiner Kunden.

Einfach ein neues Umsatzziel zu setzen, ist so, als ob mein Marathontrainer mir sagen würde: "Ich habe die Lösung für dich gefunden. Wenn du unter 4 Stunden ins Ziel kommen willst, musst du einfach schneller laufen. Ich habe es sogar ausgerechnet: Lauf einfach jeden Kilometer 30 Sekunden schneller und du erreichst dein Ziel in unter 4 Stunden!".

Einen solchen Trainer würde ich auf der Stelle feuern. Denn ich bin so schnell gelaufen, wie ich konnte. Wenn er also von mir erwartet, dass ich schneller laufe, muss er mir sagen, wie ich dafür trainieren soll.

Der Verkäufer kann seinen Manager nicht feuern.  Er hat so viel verkauft, wie er

• mit dem vorhandenen Besucherpotenzial,
• seiner geistigen und körperlichen Energie,
• seinen Techniken und Prozessen,

verkaufen konnte.

Wenn wir wollen, dass er mehr verkauft, müssen wir mit ihm an diesen Faktoren arbeiten. Einfach nur mehr Verkäufe zu fordern, verbessert das Ergebnis nicht.

Die Frage, warum jemand nicht erfolgreich war, führt nur zu Ausreden (stelle nie eine Frage, deren Antwort dir nicht gefallen könnte) und lässt den Verkäufer dich und sich selbst davon überzeugen, dass es unmöglich war, es besser zu machen.

Indem er vorschlägt, sich mehr anzustrengen, deutet der Manager an, dass der Verkäufer im letzten Monat sich absichtlich nicht angestrengt hat. Das ist beleidigend, vor allem, wenn du mit einem Verkäufer sprichst, der auf Provision bezahlt wird. Warum sollte ein Provisionsverkäufer absichtlich auf Sparflamme arbeiten, wenn er weiß, dass er dadurch u.U. seine Rechnungen nicht mehr bezahlen kann?

Jemandem Angst zu machen, damit er besser arbeitet ("Wenn du X nicht erreichst, hast du ein Problem"), ist ebenfalls kontraproduktiv. Angst kann bestenfalls als kurzfristiger Motivator für körperliche Arbeit und gedankenlose Tätigkeiten dienen.

Das Problem mit "Management-durch-Angst" ist nicht nur, dass es unangenehm ist, sondern dass die Angst auch die höheren kognitiven Funktionen, die im Verkauf benötigt werden, außer Kraft setzt.

Oder etwas populärwissenschaftlicher ausgedrückt: Angst und Stress machen dumm.

Verkäufer, die unter Druck stehen, handeln kurzsichtig und oft unethisch. 2008 wurde die Finanzkrise durch eine Mischung aus Angst und Gier verursacht.

Um die Leistung von Menschen und Organisationen ständig zu verbessern, hat das Trainings- und Beratungsunternehmen Franklin Covey ein ausfallsicheres System entwickelt: "Die 4 Disziplinen der Umsetzung". 

Im nächsten Artikel dieser Reihe werden wir uns mit der ersten und wichtigsten Disziplin beschäftigen:

Konzentration auf das allerwichtigste Ziel.

Ihr Thomas Witt